Poka Yoke – A arma para o zero defeito

Olá caros alunos! Hoje trago um tema muito explorado dentro da filosofia Lean ou mesmo do Six Sigma. Uma ferramenta que pelo próprio nome acredito que já deduza a sua origem.

Pois é… Poka Yoke é uma palavra japoneza e também uma ferramenta que não é nada novo. Seu uso já é bem antigo mas poucas empresas despertaram para sua aplicação. A eficiência desta ferramenta é tão grande que a nova IATF 16949, versão 2016, que rege padronização para Sistema de Gestão da Qualidade para o segmento automotivo, traz um item totalmente novo, que é a aplicação de sistemas poka yoke, se tornando então um item mandatório para atendimento desta norma.

Mas o que é esta ferramenta? Poka Yoke significa dispositivo a prova de falhas, ou no inglês mistake proofing. Ainda temos uma tradução comum que é o famoso mata burro. Ou seja, são mecanismos usados tanto em parâmetros de produto quanto em processo usados para eliminar falhas ou detectá-las, tornando assim o produto ou processo robusto suficiente para evitar incidência destas falhas.

Sua aplicação geralmente é aplicada nos seguintes casos:

– Situações em que a falha do produto pode ocasionar acidentes ou lesões;

– Reincidências de reclamações de clientes;

– Falhas em campo, nos clientes, que geram altos custos ou potencial de recall;

– Falhas em que o grau de severidade do FMEA é alto ou ainda maiores RPNs (Risk Priority Number) do FMEA;

– Controle de parâmetros de produto ou de processo que sejam identificados como itens críticos, especiais ou de segurança;

– Pontos do processo, seja no produto ou parâmetros de processo, que históricamente se tem alta incidência de refugo ou retrabalho;

Estas são apenas algumas situações que geralmente demandam uso de poka yoke para empresas que já lidam ou sabem o que é esta ferramenta, mas não se limita apenas a isto.

Para aqueles que ainda não sabem o que é o poka yoke, vou colocar a seguir 2 tipos básicos, para facilitar aprendizado:

– Preventivos: são aqueles que previnem a falha, não deixam a mesma acontecer, são os verdadeiros mata burros.

Exemplos: Você não consegue abrir o micro-ondas e o mesmo continuar em funcionamento. Isto é um poka yoke. Quando você desliga seu carro com faróis acessos e tira a chave os mesmos se apagam. Poka Yoke! Os caixas eletrônicos fazem com que você retire seu cartão antes de você fazer qualquer operação, para evitar esquecimento do cartão… Poderia dar muitos exemplos práticos, presentes no seu dia a dia, mas note que tudo isso foi pensado, teve um design por trás, pois certamente já houve situações de acidentes ou custos onerosos, levando a desenvolver mecanismos que previnem a falha ou erro humano.

– Detectivos: são aqueles que possibilitam a ocorrência da falha, mas detectam a mesma, não deixando o produto defeituoso seguir a frente no processo produtivo.

Exemplos: Em estações de montagem, você pode montar uma peça na posição errada e um sensor irá detectar logo em seguida, geralmente acionando alguma automação que já irá separar esta peça do fluxo normal. Da mesma forma, há montagens de peça similares, que possuem marcação com cores diferentes, justamente para sinalizar que certa cor é de certo modelo ou item ou mesmo de alguma posição específica. De forma similar o equipamento ou sensor ou até mesmo de forma mecânica, pode detectar a falha não deixando o produto seguir para próxima operação. Poka Yoke! Para evitar embalagens vazias numa linha de envase de baixo peso ou volume, que se coloca o produto dentro da embalagem, pode-se colocar dutos de ar na esteira, sendo que embalagens vazias irão voar… Note, que todas estas situações permitiram a falha, não são preventivos como caso anterior, mas houve detecção.

Se você fizer uma busca do tema em qualquer site de busca, na categoria de imagens, verá inúmeros exemplos sobre poka yoke. Vale a pena.

A teoria sugere sempre a tentativa de poka yokes preventivos e caso não se consiga, que passe para uso dos sistema detectivos. Este é o caminho…

Observe que falamos do uso de sensores como poka yokes, sejam do tipo de presença, de cores, de contato, enfim, qualquer tipo de sensor. Estes são largamente usados em empresas que performam muita montagem e o erro humano é possível. Porém, sempre prefira uso de poka yokes mecânicos do que na forma de sensores. Por que? Simplesmente pois dispositivos mecânicos não requer manutenção, são robustos. Já sensores, são elétricos ou eletrônicos,  podem falhar, podem avariar, podem desgastar com o tempo, ou seja, se não for dado devida manutenção, podem falhar…

Porém há situações que não há o que fazer e é necessário uso de sensores. Se assim for, sugiro que coloque uma rotina de teste do poka yoke. Aliás, recomendo isso pra qualquer prática de poka yoke. Muito fácil. Determine uma frequencia, pode ser por hora, por turno, por dia, por semana, depende de seu produto ou processo, de sua realidade. Com frequencia determinada, simule a falha, faça a falha acontecer propositalmente, para ver se o acionamento devido será realizado. É uma dica de ouro!

Compreendido o funcionamento, que tal ir a prática? Muitos fazem kaizen de poka yokes. Reunem um time, definem pontos de maior vulnerabilidade no produto ou processo, ou mesmo informações de clientes e partem para uso da criatividade no design e construção dos poka yokes. Fantástico! Por que não você atuar como líder deste Kaizen?

E para finalizar, gostaria de deixar outra dica de ouro, muito nobre de fato, para aqueles que querem se tornar mestres do Poka Yoke. Recomendo leitura do clássico, pedra fundamental neste assunto, o livro de Shigeo Shingo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System.

Traz idéias inspiradoras e conhecimento profundo no assunto. Já antecipo, é caro! Mas vale a pena!

Sucesso na jornada amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

Pessoas Certas para Certos Problemas. Diferentes problemas necessitam diferentes ferramentas.

Pessoas Certas para Certos Problemas. Diferentes problemas necessitam diferentes ferramentas.

Olá pessoal!

Uma das grandes dificuldades é encontrar um método ou ferramentas que cabem como uma luva para os problemas ou melhorias necessárias… Há dezenas de métodos e centenas de ferramentas disponíveis no mercado, no Google, no You Tube, nos livros, mas diante deste universo quais que devo usar em cada situação diferente que tenho? Muitas vezes as pessoas se deparam com este tipo de dilema…

O fato inegável é que o maior segredo para atacar problemas ou realizar melhorias está na equipe, o time de pessoas que irá atuar. Isto é premissa de qualquer método existente e falaremos em breve…

Para tentar simplificar o dilema que colocamos anteriormente, vamos à figura abaixo, clássica em filosofias Lean Manufacturing e Six Sigma:

Fazemos a leitura desta árvore de maças de baixo para cima. Vamos lá:

As frutas derrubadas pelo vento – são os problemas simples ou mesmo que não sejam simples, mas que você sabe a solução, não requer investigação, você sabe exatamente o que precisa fazer para reparar este problema ou executar aquela melhoria. Por isso não requer método, você tem apenas que colocar as mãos na massa e fazer. É o que chamamos de “just do it”. Exemplos: consumo elevado de ar comprimido nas instalações de uma fábrica devido à vazamentos. Pegue e faça, execute, se já sabe que há muitos vazamentos, é “just do it”.

– As frutas mais baixas – são os problemas ou melhorias, que você não consegue resolver sozinho, muitas vezes não tem nem complexidade, às vezes sim, mas o fato é que são problemas que ocorrem e que requer um time reunido para atacá-lo. Podem ser centrados numa área, por exemplo, reduzir o tempo de setup (tempo de troca de ferramentas) de um equipamento ou pode ser um problema que ocorre ao longo de um fluxo, passando e interagindo com várias pessoas, por exemplo, demora na geração de uma NF (Nota Fiscal). Para estas situações, recomenda-se reunir um time para fazer um evento Kaizen ou workshops. Nada mais que pessoas reunidas com propósito em comum. São trabalhos que devem ser dedicados, com escopo específico e que tenha começo, meio e fim num período curto, geralmente não maior que 1 semana, se todos dedicados. Por exemplo, no caso do tempo de setup que falamos, seria reunir operadores, manutentores, engenheiros, supervisores e se dedicarem num evento Kaizen para buscar diminuir o tempo que a máquina fica parada para troca de ferramentas. No caso da geração de NF, seria reunir as principais pessoas do fluxo e juntas, estabelecer uma agenda e focar na velocidade e solução dos entraves que atrasam na geração da nota.

Frutas que estão no meio da árvore – São os problemas ou melhorias com complexidade baixa ou média e que requer um tempo de coleta de dados, análise informações, muitas vezes, realização de testes ou experimentos para então se colocar melhorias e acompanhar o processo após implementação de mudanças. Não são problemas que você irá resolver numa semana Kaizen ou com um workshop, mesmo que toda equipe fique dedicada uma semana inteira… Para este caso, recomendamos gestão de projetos, no caso, uso de metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), que poderá ser aplicado várias ferramentas ao longo desta metodologia. Exemplo: seu nível de refugo é alto. O time escolherá um produto ou uma máquina e abrir um projeto para atuar com DMAIC ao longe de 3 a 6 meses. Outro exemplo, o leadtime do processo de compras é muito alto. Mesmo caminho, um time com pessoas de diferentes áreas irão se reunir, escolher um nicho de compras (MP por exemplo) e dedicar alguns meses para executar o projeto na busca de redução deste leadtime.

– Frutas altas, que estão acima – São os problemas complexos. Neste caso a sugestão de metodologia é idêntica às frutas que estão no meio da árvore. Tenha um time, trabalhe com DMAIC mas talvez seu projeto dure de 6 a 12 meses. Se for muito complexo e não for possível realizar até 1 ano, recomendo fortemente que quebre o projeto em pequenos projetos, como diz o ditado, fatie o elefante em bifes para poder encará-lo…

– Frutas do topo da árvore – geralmente é quando temos um problema ou melhoria a ser trabalhado e o time decide por abandonar os meios tradicionais, os processos atuais, tecnologias existentes e partem para um campo de design ou inovação. Passam a buscar algo totalmente novo, fora da caixa para atuação. Por isso a sugestão do DFSS (Design For Six Sigma). Neste caso, o time irá trabalhar sem bloqueios para buscar solução ou melhoria, podendo partir para uso de tecnologias diferentes, enfim, partir para inovação.

 

É interessante como esta analogia de métodos e a árvore de maças nos clareiam possíveis abordagens para possíveis problemas, ou seja, diferentes problemas necessitam diferentes ferramentas.

Agora, gostaria de trazer um outro olhar complementar a este, que são as pessoas certas para certos problemas. Vamos lá:

– Time – tenha as melhores pessoas para qualquer tipo de método ou ferramenta conforme citado anteriormente. Pessoas certas é mais de 90% de chance de bons resultados, independentemente do método ou ferramenta que usará.

– Consultor – um consultor pode ser muito bem vindo se a empresa não possui pessoas com conhecimento em condução de Kaizens ou Workshops, métodos de gestão de projetos, DMAIC, Lean Manufacturing, Six Sigma, Gestão de Mudanças, enfim, qualquer que seja a filosofia ou ferramentas que você decida usar em sua organização. Se não há pessoas com conhecimento para tal, é importante alguém que guie o time, isto ganha tempo e aumenta as chances de sucesso, além de passar segurança.

– Especialista – um especialista é mega bem vindo na falta de conhecimento técnico. E isto no geral, é muito pouco explorado nas empresas. Se sua empresa faz produtos químicos, por exemplo, por mais que tenham engenheiros, etc, a maioria atua no automático, poucos são os que exploram teorias de verdade, livros, fundamentos, de por exemplo partes dos processos como agitação, mistura, pigmentação, moagem, envase, etc… geralmente são pessoas que aprenderam estes processos na própria empresa. Conhecimento de um especialista para casos técnicos vale ouro e pode poupar muito esforço e tempo. Outro exemplo, se você atua em empresas de fundição de ferro ou alumínio, processos de usinagem, de tratamento de superfície, tributário, etc… sempre pense se há especialistas técnicos nestas áreas para suportar o time. Já vi por exemplo, especialista, Mestre e Doutores atuando em fundição e trazendo belíssimas ideias e sugestões. Também já vi especialistas em tributação economizando uma grana violenta pra empresa com poucas sugestões, especialista em embalagens e transporte, também dando show e trazendo muitos savings nas empresas, já que nem sempre possuem este tipo de profissional para o dia a dia…

– Networking + Benchmarking – tenha o hábito de usar seu networking profissional e redes sociais para prática de benchmarking. Conhecendo outros processos, outras empresas, etc, seu time pode ter ótimos insights, belas ideias, que talvez demoraria anos para ter… Este hábito é excelente e também traz resultados além de fortificar seu networking.

– Fornecedores – traga seus fornecedores, as pessoas que atuam no mesmo, para ajudar a solucionar junto algum problema que envolva suas matérias primas (MPs) ou componentes. Não perca tempo com seu time quebrando cabeça ou fazendo testes sem convidar seus parceiros e fornecedores que certamente poderão agregar valor.

– Clientes – por que não, dependendo da situação trabalhar em parceira com o cliente. Já participei de ótimos Kaizens em conjunto com cliente ou com um representante do mesmo no nosso time de trabalho. Também há muito valor agregado aqui. Dependendo a situação faça um teste, você poderá se surpreender.

Fiz esta abordagem acima, diferentes problemas necessitam diferentes ferramentas e as pessoas certas para certos problemas, no intuito de te ajudar mesmo, para que saiam das tradicionais rotinas de solução de problemas ou melhorias somente com o “time da casa”. Abra a cabeça e busque outros parceiros, que embora tenham um custo, pode ser praticamente nada perante o retorno ou benefícios que todos irão alcançar.

Em fase de crise, vemos muitos cortes nestas parcerias, mas infelizmente a mentalidade é totalmente de custo e não de retorno ou benefício, uma pena, realmente oportunidades desperdiçadas. Além do mais hoje em dia cada vez mais aparecem consultores, especialistas e parceiros que trabalho com sucess fee, ou seja, taxa de sucesso. Só irão cobrar algo de sua empresa, se você tiver resultados. Gosto muito deste tipo de profissional, pois não estão nas organizações para brincar e muito menos para procrastinar, como muitos assalariados fazem diariamente. Estas pessoas só terão seu ganha pão com resultados concretos. E reforço, é cada vez maior o número destes profissionais no mercado.

Vou ficando por aqui, muito obrigado, espero que de alguma forma tenha conseguido lhe inspirar e desejo uma ótima semana!

Forte abraços!

Prof. Alexandre Ávila

Pensamento Lean – Quando os desperdícios se tornam visíveis! Parte 2

Olá pessoal! No último post falamos da filosofia Lean em busca dos desperdícios em seus processos, os clássicos 7 desperdícios do Lean. Falamos de refugo / retrabalho, transporte e movimentação. O grande objetivo é buscar fluxos mais lean, sem interrupções, processos mais estáveis e equilibrados.

Dando continuidade, seguem outros clássicos desperdícios que podemos buscar nas operações, fazendo um Gemba walking:

– Estoque:  estoques são os grandes vilôes na maioria das empresas. Todo estoque, seja qual for seu formato, é dinheiro parado, que poderia estar rendendo em qualquer investimento nos bancos. Os estoques podem estar no formato de MP (matérias primas), em processo (WIP = Work In Process) ou Produto Acabado (PA), mas também podem estar fora do processo produtivo, como MRO (ou almoxarifados, contendo insumos, ferramentas, spare parts de manutenção), etc. Enfim, todo estoque é tido como desperdício aos olhos do lean. Por trás de estoques vemos ineficiências enormes, potenciais para trabalhar. Muitas vezes temos estoques em demasia, seja qual for o tipo, para cobrir fragilidades de equipamentos, inseguranças com fornecedores ou fretes, instabilidades do ambiente de produção ou mesmo falhas de previsão de demanda ou planejamento de materiais ou produção… Veja o oceano de oportunidades que pode se transformar em trabalhos lean. Talvez as perguntas a seguir te ajudem a identificar estes desperdícios: Como anda acurácia de forecast de vendas em sua empresa? Previsão vendas? Quão eficiente é seu planejamento de materiais? E seu PCP (Planejamento de Produção)? Como andam seus tempos de setup? Quão distante está sua operação gargalo das demais operações? Quão balanceado está suas operações ou processos industriais? É possível implementar kanban entre seus processos? Entre seu recebimento e seus fornecedores? Entre sua expedição e clientes? É possível implementar consignação? Percebam que estas questões gerariam projetos para anos, todos com foco cuja consequencia ou benefício será refletido imediatamente nos estoques. E geralmente projetos que envolvem estoques trazem ganhos milionários… se nunca perguntou quanto vale, em grana, o estoque onde trabalha, faça e verá…

 – Espera: desperdício geralmente atribuído aos estoques, conforme falado acima ou ainda à espera do operador pela prontidão do equipamento. É aquele tempo morto que a pessoa aguarda para continuar uma operação. Operador parado em frente à máquina é desperdício. Ainda, operador parado em filas de MRO´s (almoxarifados) também é um grande desperdício. E esta cena é bastante comum em diversas empresas… Por que não usar conceito de montadoras? As peças ou insumos vão até a linha e não ao contrário… Quanto mais processos balanceados ou equilibrados tivermos menos será a espera e mais eficiência teremos.

– Superprocessamento: Superprocessamento? Super dimensionamento? Over Engineering? Gordura? Coeficientes abusivos de segurança? É isso mesmo… todas estas interrogações definem o desperdício oculto nas empresas que o lean chama de superprocessamento. Aqui vemos uma imensidão de potencial de projetos. Quantos materiais nobres são usados e poderiam ser substituídos, sem danos à qualidade, por materiais de menor custo? Quanto tempo de operação, ou ciclos, ou passagens, são usados em equipamentos, nunca antes questionados o verdadeiro por que desta quantidade de ciclos, e que se estudado, poderíamos reduzir este tempo, quantidade de ciclos, passagens, etc? Quantas coisas nunca estudadas na empresa? Quanto potencial de melhoria… é realmente outro oceano de oportunidades se buscarmos desperdícios de superprocessamento nas empresas… Este geralmente é bem oculto, mas nada que olhares críticos não desvendem e venham tornar os processos mais enxutos.

– Superprodução: finalmente, o desperdício de superprodução. O grande vilão! Por que? Pois ele fomenta a geração de todos os outros desperdícios já discutidos aqui. Superprodução é fazer mais produtos do que a demanda, do que o pedido pelo cliente. Sistemas de produção empurrados (Push System), os tradicionais ERPs, certamente irão gerar superprodução… pois o sistema está sempre tentando adivinhar a demanda, que muda constantemente, e ao recalcular necessidades de materiais e planejar a produção, é inevitável se formar estoques. Sistemas Push sofrem bastante também perante flexibilidade. Já sistema puxados, Pull Production, a filosofia Lean, trabalha com pedido do cliente para produção. Só se produz sob demanda, com pedido em mãos. Este sistema trabalha com níveis de inventário geralmente muito baixos. E geralmente responde muito bem a alterações de demanda, oferece alta flexibilidade. Porém, buscar sistemas Pull é um desafio, e gerará projetos e projetos de melhoria. Costumo dizer que é uma jornada sem fim.

Com o pouco dos 7 desperdícios que tratamos aqui e a abordagem feita, acredito que tenha aberto uma porta para que você levante diversos projetos de melhoria ou redução de custos em sua organização. Desejo que levante tantos projetos que tenha que se preocupar com priorização, por não ter recursos para atuar neste projetos todos de uma única vez…

Novamente, vá sempre ao Gemba, e pergunte por ques, aprenda a ouvir, tenha as pessoas do seu lado e verá que irá longe. Tornar esta postura de caminhada no gemba em busca dos desperdícios como um hábito frequente é uma atitude revigorante, que pouco a pouco transforma a cultura da organização, “contaminando” as pessoas, em todos os níveis a buscar processos mais eficazes, fluxos com menos interrupções e operações mais estáveis.

Sucesso na jornada amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

Pensamento Lean – Quando os desperdícios se tornam visíveis!

Olá pessoal, gostaria de abordar o pensamento Lean (Lean Thinking) e o desenvolvimento ou aprimoramento de nossos olhos para detectar desperdícios nos processos produtivos.

Nossos olhos, na educação Lean, passam por um processo, é impossível adquirir bagagem e principalmente sensibilidade para localizar desperdícios nas organizações de uma hora pra outra. Vamos educando este sentido, a medida que ganhamos conhecimento e principalmente vivência prática. Portanto, se está iniciando nesta jornada agora, segure a ansiedade e a melhor dica que posso lhe passar é praticar toda teoria que você “digerir”. Se aprender sobre balanceamento de linha, tente fazer na prática. Se ler sobre trabalho padrão, vá fazer no Gemba. Se estudar MSA ou CEP, não perca oportunidade de vivenciar. E assim por diante. São centenas de ferramentas de melhoria contínua, que temos para treinar nossos olhos para identificar e combater os desperdícios. Quanto maior seu conhecimento atrelado a sua experiência, maior será seu poder de tornar os desperdícios visíveis.

A seguir, alguns gatilhos, clássicos na filosofia Lean, para busca incessante de desperdícios, são  conhecidos como 7 desperdícios do Lean:

– Refugo / retrabalho:  todo refugo, retrabalho é um desperdício. Busque na sua fábrica por estes índices e verá o potencial que tem de redução de desperdícios e consequentemente ganhos financeiros. Não deixe de trabalhar com um bom banco de dados de seu refugo ou retrabalho. Tenha claramente o modo de falha, o local que foi gerado, coleta por dia, por turno ou até por hora. Estruture esta boa coleta de dados para que tenha um banco de informações poderoso para que desenvolva projetos. Refugos, além de onerar o bolso da empresa, reduzem a sua capacidade produtiva. Pasmem, as empresas no Brasil trabalham com média de refugo superiores a 10%. Há empresas que conheço que atingem 50%. Como assim??? 50% do que é produzido é lixo? Metade da capacidade produtiva engolida por má qualidade? É isso mesmo… existe, é fato!

– Transporte: isso mesmo, transporte de peças ou do que quer que seja é um desperdício. Movimentar lotes do caminhão para o recebimento, deste para prateleiras de um estoque. Retirar estas matérias primas do estoque para uma operação qualquer, movimentação de peças dentro da sua fábrica, e assim por diante… sim, tudo isso, nos olhos do Lean é identificado como desperdício. Inclusive esteiras, gancheiras, que fazem o transporte de produtos, também são um tipo de desperdício. As vezes as mesmas trazem ganhos ou benefícios, mas as vezes não… é o que um bom profissional lean identificará que em várias empresas se “automatizam” o desperdício. Há situações que de fato uma mudança no layout, evitaria uso de esteiras, etc, reduzindo o transporte assim como custos de manutenção das mesmas, setup, etc.

Na logistica, seja inbound ou outbound, quantos desperdícios de transporte. Quantos equipamentos superdimensionados, em excesso, como empilhadeiras, transpaleteiras, carrinhos, etc, devido a má alocação do estoque, ao layout deficiente, etc. Ponha na ponta do lápis seu custo com empilhadeiras e verá o potencial que pode ter para reduzir a quantidade de equipamentos em uso. Mapeie sua expedição ou depósito por frequência de uso de materiais e verá o espaço que há pra reduzir transporte.

Na visão lean, o transporte deve sempre ser minimizado. Área predial vale dinheiro, muitas empresas alugam espaço para produzir, para estocar, muitas organizações estocam “estoque ruim” (produtos suspeitos, vencidos, sem giro de estoque, etc) e acabam por ter de alugar espaço para alocar produtos bons. Realidade crua e nua em centenas de empresas, do pequeno ao grande porte. E locação de área te asseguro não é algo barato.

Se conseguir colocar matéria prima diretamente em sua primeira operação e trabalhar com uma linha ou célula com pouca movimentação, acondicionando seu produto acabado diretamente no caminhão que seguirá ao cliente… este é o ponto ideal. Sonho? Talvez… Há organizações num modelo muito próximo disso. Melhore gradualmente e o que importa é o progresso que faz sem jamais terminar sua jornada lean.

– Movimentação: está aqui outro desperdício. Mas transporte e movimentação são a mesma coisa? Não. Já vimos o conceito de transporte anteriormente. Movimentação se concentra no homem ao passo que transporte foca mais a peça ou produto. Movimentação foca mais num espaço de magnitude menor. É caminhar em demasia dentro de sua estação de trabalho. É ir no almoxarifado buscar suprimentos para trabalhar. Gente! Lugar do operador é no equipamento, definitivamente não é na fila do almoxarifado ou MRO de sua empresa aguardando ser atendido. Movimentação também é fruto de layout mal definido, sem estudo dos movimentos. Problemas de ergonomia também são alocados no olhar lean como desperdício de movimentação. Além de acabarem com colaborador, sua saúde laboral, também traz menos produtividade, tanto no movimento, quanto na realização de um trabalho que traz desconforto ou mesmo dor.

Iremos parar por aqui. No próximo post daremos continuidade a busca dos desperdícios em sua operação, na tentativa de torná-los mais visíveis a medida que adquiri experiência. Apenas mais uma dica antes. Quando for ao Gemba, na sua manufatura, para busca de oportunidades de melhoria, não deixe de ter empatia pelos operadores, estes caras conhecem muito, sabem diversos desperdícios e ineficiências que muitas vezes a gestão não enxerga. Tenha postura de suporte, postura de ouvir e fazer as perguntas certas. Envolva estes caras tanto na identificação do desperdícios mas principalmente na construção da solução. Se participarem na implementação de uma ideia ou melhoria se tornará muito mais fácil e fazendo este processo com constância, você começa a mudar a cultura, buscando o que falamos de lean thinking, filosofia ou pensamento lean de verdade, pois não estará preso apenas a projetos pontuais, mas a mudanças no dia a dia e na forma de agir das pessoas rumo à perfeição.

Sucesso amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

 

 

SMED. Troca rápida de ferramentas. Parte 2

Abordamos no último post o conceito de setup e fizemos uma introdução à ferramenta chamada SMED. Clique aqui se quiser relembrar.

Continuando, vamos direto ao ponto, no passo a passo da aplicação do SMED.

– Montagem da agenda: Prever logo no primeiro dia uma ou poucas horas para nivelamento de conceitos teóricos. Você como agente de mudanças deve introduzir o conceito do SMED, setup interno x externo, o passo a passo, responsabilidades, conceitos básicos de lean, desperdícios,etc. Ainda nesta introdução deve estar claro o tempo médio de setup atual versus a meta. Logo em seguida partir para filmagem do setup, prevendo na agenda o tempo que se leva usualmente. Em seguida prever tempo para análise do setup. Considerar tempo para análise e brainstorming de melhorias. Finalmente, considerar tempo de implementação das ações, preferencialmente ações que sejam realizadas dentro da semana Kaizen, com premissa da simplicidade. Finalmente, montar breve apresentação, com comparativo dos resultados antes e depois, principais ações e melhorias e fechar com apresentação ao Champion. O tempo de duração na agenda para cada atividade irá depender de cada caso em sua empresa.

– Filmagem do setup: Após agenda definida, logo no primeiro dia, conforme já explanado, feito introdução teórica e alinhamento de metas, o time já com devidas responsabilidades para para o Gemba. Será realizado a filmagem do setup. A Gravação em vídeo ajuda a documentar o processo, identifica os problemas e estabelece uma linha de base, considerando que escrever os passos é incômodo, subjetivo e difícil de revisar. Gravar o processo todo, desde o último produto OK até o primeiro produto bom. Dica: sempre solicite aos operadores que estão sendo gravados para narrar os passos, assim como trabalhar em seu ritmo normal, o que na prática raramente acontece…  Assegurar que o monitor / display do tempo esteja ativado e capturado na sua filmadora. Manter gravação durante as paradas ou inatividade, te garanto, será impactante… Para trocas envolvendo mais do que um operador, utilizar várias câmeras ou assegurar que todos os operadores estejam visíveis através do processo.

Ao cronometrista e escritor trabalhar em conjunto preenchendo a folha de observações.

Ao sombra fazer em uma folha em branco, um croqui da área. Acompanhar o operador fazendo o digrama de espaguete e contando o número de passos. No final basta multiplicar a quantidade total de passos por 0,6 ou 0,7 metros, obtendo assim a metragem ou kilometragem percorrida pelo operador.

Ao observador e forasteiro ficar com olhos atentos as movimentações, buscas, desperdícios do Lean, redundâncias, enfim, a todas atividades do setup up. Idéias ou visualizações de melhoria podem ser registradas a qualquer momento, para posterior discussão.

 

 – Análise do setup: Revisar o vídeo e todo trabalho do time e registrar ou revisar cada passo. Indicado que se calcule ou revise o tempo de cada atividade ou passo. Revisar a documentação e identificar as partes mais importantes. Verificar os problemas específicos (especiais) e removê-los da base de tempo, se apropriado. Verificar se o tempo total está alinhado com os dados históricos (as trocas devem ser típicas).

Classificar cada passo como:

 – Externo – atividades que podem ser realizadas com equipamento em movimento ou trabalhando.

 – Interno – atividades que só podem ser executadas com máquina parada.

Classifique também se as atividades são de “Encaixe”, “Ajuste” ou “Problema”.

Rastrear e coletar ideias para melhoria.

 

– Melhorias: Converter setup interno em externo: O pulo do gato do SMED é o conceito de setup interno e setup externo. As etapas externas podem ser realizadas antes do desligamento ou parada da máquina. Manter-se na busca por etapas externas e revisar se o time que opera a máquina atual será suficiente ou capaz para realizar estes passos antes de desligá-la. Use e abuse da criatividade.

Recomendo fortemente a busca pelo livro Sistema de troca rápida de ferramentas de Shigeo Shingo. Nele a centenas de sacadas e exemplos com desenho e croquis sobre “padronização” e “exemplos de dispositivos funcionais”, que irão fomentar sua criatividade para busca de soluções simples e que funcionam. É a Bíblia do setup rápido.

Um exemplo de conversão de setup interno em externo em trocas de moldes de máquinas de fundição é pré-aquecimento de moldes fora da estação de trabalho. Ao invez de fazer esta atividade com máquina parada, o time poderia já trazer o molde pré-aquecido para troca, logicamente que se tomando todos os cuidados de segurança. Isto derruba o tempo de setup e é uma cássica conversão de setup interno para externo.

Shigeo Shingo – 1909 – 1990

 – Melhorias em Encaixes: Enquanto os parafusos são os melhores mecanismos de acoplamento, os parafusos são também inimigos de trocas de série rápidas. Minimizar o desperdício associado a encaixes:

– Eliminar o uso de parafusos, porcas e roscas;

– Utilizar métodos de acoplamento sem parafusos, de único movimento;

– Redesenhar os ferramentais para que nada seja removido;

– Fazer ou comprar um kit extra de separadores, adaptadores e parafusos (caso sejam necessários para a nova ferramenta);

– Utilizar dispositivos de encaixe de um único movimento;

– Usar ferramentas elétricas para apertar encaixes.

 

A mesta final é encontrar um método que demande, nenhum, um ou no máximo dois movimentos para encaixe. A seguir alguns exemplos de métodos de encaixe:

– Braçadeiras, Auto, Ganchos e braçadeiras manuais;

– Braçadeiras de Balanço, Chaves e Parafusos;

– Parafusos de Quarto de Giro;

– Cunhas;

– Aberturas em forma de Pera;

– Porcas em Forma de Asa;

– Ímãs;

–  Método de Came / excêntrico;

Novamente, recomendo consulta no livro de Shigeo Shingo para visualizar estes métodos, certamente sua criatividade irá despertar.

 

– Melhorias em dispositivos de posicionamento rápido:  Evitar uso de roscas, chaves de boca, reposicionamento de chaves, muitas medidas e análise qualititiva de fixadores. Ao inves disso prefira engate rápido, chave T ou L, chave com catraca, medida única e análise estrutural de fixadores.

Estou sendo chato, mas veja as ideias de dispositivios de posicionamento rápido trazidas por Shingo. Reforço sua criatividade irá criar asas.

 

– Melhorias em Ajustes: Eliminar tentativa-e-erro pela abordagem padronizada, este é o objetivo aqui. Se algo precisa ser ajustado durante a troca, deve ser feito certo na primeira vez. O posicionamento pode ser melhorado:

– Usando pontos configurados e paradas (stops) fixas;

– Integrando dispositivos e réguas;

– Usando blocos de guia, pinos, trilhos e entalhes;

– Padronizando as ferramentas e instalações / dispositivos;

– Usando modelos e código de cores;

– Marcando posições e pontos de referência.

Novamente, recorra ao livro de Shingo citado para iluminar suas ideias com sugestões de melhorias diversas em ajustes. É surpreendende o potencial de melhoria aqui.

 

– Melhorias em Organização do setup: Normalmente e surpreendentemente, 1/3 dos ganhos de setup é devido à melhoria em atividades de organização e coordenação. Desenvolver um fluxograma para determinar a seqüência ideal de passos, bem como quem deve realizá-los, um procedimento de setup. Quase nenhuma empresa tem este nível de padronização, fazem bons procedimentos para operação mas se esquecem de aplicar o mesmo em setups.

Considerar na organização e gestão do setup a organização das ferramentas necessárias para o setup. Assegurar que todos os turnos estejam cientes da nova distribuição de responsabilidades. Avaliar os números ideais de operadores envolvidos na Troca. Envolva o melhor operador em setup para definição da seqüência, etc. Você ainda pode definir um time, uma espécie de SWAT de setup para ganhos imediatos. Esta ação não atua na cultura, mas traz benefícios de ganhos imediatos. É impactante nos resultados você gerenciar esta SWAT de setup.

 

– Finalização: Após implantação de melhorias, rodar o setup novamente e fazer nova filmagem, análise e melhorias quantas vezes forem necessárias, até atingir o objetivo. Desenvolver checklists e guias visuais para assegurar que o novo setup pode ser realizado por cada operador. Identificar um dono do processo de setup para assegurar que novas idéias de melhorias serão revistas e implementadas. Auditar o novo procedimento de set up para assegurar que os ganhos são mantidos. Criar uma Instrução de Trabalho Padronizado (sempre com o melhor operador). Contabilizar os ganhos (gráfico antes x depois). Monitorar ou medir o tempo de setup constantemente, até que a melhoria seja consolidada. Sempre que houver desvios verificar a causa raiz e agir!

A manutenção dos ganhos é desafio em qualquer processo de melhoria. Aqui vale medição constante e reporte para o gestor ou Champion. Aliás aquilo que não é medido não é gerido, lembre sempre desta máxima.

 

Espero que esta ferramenta te ajude. É poderosa, se nunca aplicou ou trabalhou com SMED, siga o passo a passo aqui colocado e para se especializar busque por Shigeo Shingo, é o mestre no setup, é inspirador!

 

E para finalizar: pratique!!! Pratique, pratique… sempre!!! Só se consolida aprendizado com a vivenciação, a experimentação, mãos que fazem aprendem muito mais que mãos que apenas pensam…

 

Forte abraços!

 

Alexandre Ávila

 

SMED. O Antídoto contra altos tempos de Setups.

SMED??? Agora vai aqui um tema específico para aqueles que atuam em ambiente de fábrica, de produção. Para muitas empresas um do desperdícios que consumem muita capacidade produtiva é o tempo de setup, ou troca de ferramentas. Infelizmente, este tempo está presente e para muitas organizações é expressivo.

Mas para aqueles que são leigos, do que se trata o tempo de setup? Basta pensar na corrida de Fórmula 1 (F1), o famoso pit stop, seja para abastecimento ou troca de pneus, ou o que quer que seja… aquele tempo em que o carro está parado no box, é o tempo de setup. Infelizmente, é necessário, mas suficiente para perder a corrida, logo, deve ser muito bem administrado.

Nas empresas, há máquinas e equipamentos, sejam isolados, sejam em linhas ou células, qualquer que seja a tecnologia: fundição, usinagem, tratamento superficial, envase, controle de qualidade, etc… todas estas máquinas, podem produzir um mix de produtos, tipos diferentes de itens vendáveis e para que a máquina pare de fabricar um produto A e para dar início a produção do produto B, todo este tempo que está no meio, é o que chamamos de tempo de setup ou simplesmente tempo de troca de ferramentas.

Tecnicamente o tempo de setup é o tempo decorrido entre a ultima peça boa “A” e a primeira peça aprovada (boa) “B”, levando em consideração toda troca de ferramenta, ajustes necessários, medições, etc até que se aprove a primeira peça “B”.

Já atuei em indústrias que o tempo de setup de uma linha era 15 a 20 horas. Cito isso apenas para mostrar na prática o quanto este tempo é expressivo para algumas empresas. Qualquer tempo ganho no setup de uma empresa assim é benefício direto na produtividade, se convertendo em horas produtivas e consequentemente faturamento.

Da mesma forma, há empresas com redundâncias de equipamentos ou mesmo com capacidade produtiva subdimensionada (sobrando capacidade), que não faz o mínimo sentido qualquer esforço para ganhar tempo de setup, sendo então o SMED uma ferramenta para uso futuro.

Para as organizações que o tempo de setup vale ouro, o pensamento Lean traz uma ferramenta que veste como uma luva. O SMED. Single Minute Exchange of Die. Se traduzir no pé da letra temos “Troca de ferramentas em único dígito”. Na prática, o título da ferramenta é agressivo, é isso mesmo. A proposta ideal é a troca de ferramentas em menos de 10 min, ou seja, único dígito. Impossível? Talvez… mas o que mais importa são os ganhos e a melhoria contínua na redução do tempo de setup. Pouco importa se o único dígito está longe demais de sua realidade.

Há muitos livros e autores renomados que tratam o tempo de setup ou SMED. Entre eles é respeitável o japonês Shingeo Shingo. Este traz abordagem e ideias espetaculares para dispositivos de troca rápida e também não posso deixar de mencionar, para Poka Yokes também. Podemos tratar este tema futuramente, os dispositivos a prova de falhas (Poka Yokes).

Simplificando a metodologia SMED, temos alguns passos para aplicação e busca da redução do tempo de setup. Mas antes do passo a passo o conceito matador da metodologia:

Setup interno: todas as atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada;

Setup externo: todas as atividades que podem ser executadas com equipamento em andamento.

E este conceito de fato é matador. É aqui que mora o segredo, o desafio e toda criatividade do time. É neste conceito que está o pulo do gato da metodologia SMED.

Portanto, a seguir o passo a passo simplificado do SMED:

Formar o time. Capriche na escolha das pessoas. Nunca abra mão disso, é o diferencial de qualquer trabalho de melhoria. Para o time segue algumas funções:

– Líder: será o lider do evento, desejável que tenha conhecimento de ferramentas Lean e vivência com eventos SMED;

– Operador: deixe que um ou mais operadores participem do trabalho. Peça para executarem o setup da forma com que sempre fizeram. Logicamente, na prática há tendência dos mesmos tentarem desempenho melhor, devido a mobilização de pessoas ao redor;

– Cronometrista: a pessoas que vai cronometrar as atividades, colocar cada elemento de trabalho do setup, ou seja, cada atividade ou operação (soltar, apertar, retirar molde, colocar molde, centralizar ferramenta, ajustar ferramenta, etc). Peça para o operador ir narrando o setup para facilitar as anotações e tomada de tempo;

– Sombra: a pessoa vai fazer um croqui da estação de trabalho e fazer um diagrama de espaguete. Esta pessoa irá seguir o operador e pode opcionalmente contar quantidade de passos dados pelo operador para efetuar o setup. No final do trabalho teremos o diagrama de espaguete preenchido e a kilometragem percorrida pelo operador no setup. Geralmente estes dados são impactantes;

– Analistas ou observadores: a pessoa ou pessoas que ficaram analisando o setup, anotando observações e até mesmo erros ou problemas que saltam os olhos e por que não ideias iniciais de melhoria;

– Camera man: o setup pode ser filmado. Aliás altamente recomendável que se filme. Irá facilitar muito as medições de tempo, definição dos elementos de trabalho do setup além de ser possível assistir e analisar o trabalho posteriormente quantas vezes se desejar. Dica: verifique bateria e quantidade de memória antes de filmar o setup. Não fique na mão por detalhes simples como estes.

– Forasteiro: está maluco? Não… é isso mesmo. Forasteiro é a pessoa de fora, alguem fora da operação, por que não uma pessoa do financeiro, do planejamento, enfim, alguem com senso crítico e que não faz parte do seu dia a dia as operações de fábrica e de setup. Será uma visão “descontaminada” dos demais. É sempre bom ter uma visão de “fora”.

– Apadrinhador: é o Champion, o grande interessado no resultado do trabalho. Ele irá pover recursos e quebrar possíveis barreiras.

Escolha do equipamento ou da linha. Vale a pena escolher equipamentos ou linhas / células em que o tempo de setup é o pior (maior). Certamente será um campo fértil para realização do trabalho e mostra de bons resultados para replicar para demais máquinas após o sucesso do primeiro trabalho.

– Programar dias ou semana SMED. O trabalho de SMED, é como se fosse um Kaizen. Aliás não deixa de ser, inclusive muitas empresas chamam de Kaizen de Setup ou simplesmente SMED. E como todo bom Kaizen, a atividade deve planejar as pessoas e dias que irão ocorrer. Recomendado que o líder do SMED desenhe a agenda e valide com Champion.

– Montagem da agenda: Deixaremos para dar continuidade neste artigo no próximo evento. Ficou curioso? Não perca… E se quer se especializar, vá procurando por Shingeo Shingo até que traga novidades.

Valeu?!

E não podia deixar de dizer: pratique!!! Vale a pena!!!

Seguir o passo a passo aqui é certeza de bons resultados.

Forte abraços!

Alexandre Ávila

 

Normas de Qualidade ISO9001 – Burocracia ou Diferencial Competitivo?

Olá pessoal!

As normas de qualidade, como ISO9001 estão no mercado há bastante tempo. Inclusive recentemente a ISO9001 passou por revisão significativa, em sua versão corrente 2015, o que levou demais normas de qualidade como ISOTS16949, do segmento automotivo original, a também acompanhar as mudanças, que agora se entitula IATF16949 em sua versão 2016. A alteranção da ISO9001 também cascateou sua nova abordagem nas normas ISO14001, de Gestão Ambiental, como na OHSAS18001, de Saúde Ocupacional e Segurança.

No Brasil, temos centenas e centenas de empresas certificadas na ISO9001, mas será que isto significa qualidade de fato em seus produtos e processos produtivos ou administrativos?

Pois bem, a ISO9001 trata-se de padronização do Sistema de Gestão da Qualidade, algo muito abrangente e que pode estar em componentes de toda a empresa, não somente nos setores de produção como em todos setores de suporte, administrativos, pós vendas, etc.

Por muito tempo possuir a certificação ISO9001 significou confiança em qualidade, produtos robustos… Porém vemos muitas empresas que possuem o certificado e oferecem produtos lamentáveis em qualidade. O pior… muitas empresas certificadas, ao adentramos nas mesmas, digo isso pois nem todo consumidor conhece o processo produtivo do produto que compra… vemos um caos… processos totalmente desorganizados, há tudo menos padronização. Fora os níveis altíssimos de desperdícios, como taxas de refugos absurdas, produtividade baixa, índice de acidentes lamentáveis e mesmo perante o caos, se observam certificados ISO9001 na parede.

Muitas dessas empresas infezlimente usam o certificado a favor do marketing, para obter incrementos de vendas, nada contra… porém, seus gestores e dirigentes ainda não acordaram que poderiam usar a norma, seus princípios de gestão, para organizar a empresa, para reduzir desperdícios, para fortificar a qualidade do processo produtivo e consequentemente de seus produtos… Já vi donos de empresa que contratam consultorias e ordenam obtenção do certificado, simplesmente passando a mensagem: “se vire”, “de seus pulos”… e o pior… mesmo após uma implementação “porca”, arquitetada em burocracias estúpidas, que ninguem usa e muito mais atrapalha as pessoas do que as ajudam, após algum tempo, adivinha??? Se vê o certificado na parede…

Empresas ou gestores com esta mentalidade, são como alunos que obtêm seus certificados da universidade, e que no fim obtem apenas papel, não aproveitaram as aulas, os livros, o conhecimento… aqueles que passaram de forma ilícita e que embora terão um diploma, não sabem nem os fundamentos de suas disciplinas. Não me surpreendo, por exemplo, de ver alunos meus de engenharia que após anos de formados não se tornaram engenheiros e continuam naquela mesma rotina de quando eram estudantes e por consequencia não evoluiram em sua jornada profissional… Assim acontece com estas empresas. Adquirem um pedaço de papel, mas que não agrega nada para seus processos e operações e a consequencia não poderia ser nada diferente. Não irão evoluir sua gestão, seus resultados, seus desperdícios…

Infelizmente há também dezenas de organismos certificadores no Brasil e no mundo afora que trabalham também “porcamente”. Logicamente há instituições sérias e infelizmente os que trabalham sem o mínimo de ética.

Se você atua numa empresa que adota ISO9001 e a norma te atrapalha, certamente há algo errado ou ainda muita falta de maturidade. Vemos a maioria das empresas burocratizando seus processos e atividades com adoção de certificação ISO9001. Infelzimente este cenário acontece. Isto porque seus líderes podem ainda estar vinculados ao passado, nas primeiras versões da norma, ou porque a empresa não acordou que com a norma pode-se e deve-se ganhar dinheiro, se tornar mair produtivo e robustecer seus processos internos para oferecer bons produtos.

Veja a nova versão da ISO9001, liberada em 2015. É uma versão espetacular, traz diversos princípios de gestão. Mudar a mentalidade das pessoas não é algo fácil, mas é a tarefa que teremos que buscar para fazer a migração para nova versão. A norma bate forte no mapeamento de seus processos, os riscos inerentes de cada processo e a medição de desempenho dos mesmos. Só nestes 3 requisitos (mapear processos, medir e gerenciar riscos e ter bons indicadores de desempenho), se implementado como diferencial competitivo, temos oportunidades impares, para ganhar qualidade, produtividade e reduzir ou eliminar riscos.

Se você buscar diferencial competitivo, leia a norma, sem pressa e veja que cada requisito traz benefícios para qualidade, para produtividade, para otimização de custos. Traz preocupações para proteger seus clientes de falhas nos produtos, nos seus processos de fabricação. E a verdade… muitas vezes será necessário apagar procedimentos e hábitos existentes para iniciar algo totalmente novo, virar a página de fato.

Desejo boa implementação de normas de qualidade em sua empresa. Lembre sempre que por trás dos requisitos de uma norma, houveram centenas de cabeças pensando para escrever aqueles parágrafos e linhas que ali estão. Não me parece que seja algo tão ruim, burocrático, etc… A burocracia, tenho certeza, foi algo de quem implementou e não interpretou a norma com o propósito que a mesma oferece.

Sucesso sempre!

Abraços!

Alexandre Ávila

 

10 Passos infalíveis para você planejar seu projeto de melhoria ou redução de custos.

10 Passos infalíveis para você planejar seu projeto de melhoria ou redução de custos.

Vemos no dia a dia muitos projetos iniciarem e não terminarem, ou ainda mudar de objetivo ou direção ao longo do projeto; atrasos expressivos ou custos muito maiores do que os previstos em budget. É um cenário que onera muito as organizações, seja em custos ou tempo.

Uma ferramenta usada em metodologias de melhoria, como Lean, Six Sigma e Análise de Valor ou mesmo métodos de gestão de projetos, como PMBOK ou APQP é o Project Charter ou simplesmente Contrato do Projeto.

Esta ferramenta, como próprio nome diz é um contrato, ou seja, um acordo entre as partes, são as premissas, as bases para inicio do projeto e que norteará o time até o fim ou entrega de resultados.

E como todo contrato, deve ser uma ferramenta dinâmica, atualizável e comunicado todo o time ou partes envolvidas sempre que tiver mudanças, algo que na prática poucos fazem. Na verdade a maioria das empresas fazem seu contrato no inicio do projeto e ao longo do mesmo, perante alterações no cenário que afeta o projeto, esquecem-se de atualizar o contrato, vindo a surpreender parte do time ou mesmo o Champion ou Sponsor em fases mais adiantadas, onde a comunicação atrasada pode sair cara, gerando inclusive muitos conflitos pessoais.

Mas… o que é o contrato e como fazê-lo?

A seguir 10 dicas ou passos matadores para você elaborar seu contrato e planejar seu projeto de melhoria ou redução de custos com sucesso.

1-) Nome do projeto: começa com um verbo seguido do tema objeto de interesse.

Ex.: Reduzir refugo da peça XYZ.

2-) Definir problema de forma sucinta.

Ex.: O refugo da peça XYZ gira em média nos últimos 12 meses na casa de 20%. Este produto é carro chefe e ocupa 80% da capacidade da linha.

3-) Nome do líder do projeto.

Preferencialmente alguém com formação Lean ou Six Sigma ou com base sólida de gestão de projetos.

4-) Nome do Champion ou Sponsor.

É o maior interessado no resultado do projeto, é ele que provê recursos e quebra barreiras.

Dica: Não caia na armadilha de ter 2 champions em seu projeto. Cada pessoa pensa de um jeito e você pode cair em conflitos desnecessários compartilhando 2 opiniões.

Ex: o Champion é geralmente um gerente ou diretor da área beneficiada pelos resultados do projeto, alguém que tenha autonomia e poder de decisão.

5-) Nome das pessoas do time: aqui é o ponto crítico de sucesso. Customo dizer que 80% ou mais de probabilidade de sucesso está nas mãos das pessoas. Tenha um time campeão, escolha as pessoas certas e boa parte do sucesso já está a seu favor.

Clique aqui para saber mais sobre como escolher as pessoas certas para seu time.

6-) Datas: inicio, fim e de impacto do seu projeto.

Ex.: Inicio – começo do projeto. Fim – estimativa de término, conclusão. Impacto – No caso do refugo da peça XYZ, o fim do projeto pode ser para Dez/2017, mas o time pode estimar que com melhorias o impacto possa iniciar em Out/2017, ou seja antes. Há casos de projetos que a data de impacto são meses após a data de fechamento. Por exemplo, se uma ação foi consolidar algumas embalagens numa única e isso trouxe benefício ou savings. Porém há todo um estoque das embalagens anteriormente usadas, sendo necessário alguns meses para consumir as mesmas para somente então usar o modelo único que foi consolidado, evitando assim ficar com itens obsoletos e sem giro no seu estoque. Neste caso o impacto pode ser 2 ou 3 meses após término do projeto. Esta data é necessária para quantificar ganhos de projetos dentro do ano fiscal da compania e também os savings ou ganhos que irão entrar somente no ano seguinte, o famoso “carryover”.

 

7-) Escopo do projeto: é de muita importância para o mesmo. O escopo é a fronteira que diz de onde até onde deve-se trabalhar no projeto. Uma das grandes falhas no projeto é ele ser mal definido. Deixe claro no contrato se tem algo fora deste escopo que queira incluir ou algo que queira excluir. Evite a tentação de “ferver o oceano” ou “boiling the ocean”. Projetos com escopo super dimensionados geralmente fracassam e não chegam ao fim.

Ex.: No projeto de redução de refugo da peça XYZ, o escopo pode ser:

Reduzir refugo da peça XYZ na operação de acabamento de diâmetro externo da linha 5.

Escopo = uma operação e uma linha. Condição ideal para ter foco no seu problema.

 

8 ) Métricas: defina a forma que irá medir seu projeto, em seguida o histórico e a meta. É  o famoso “de” “para” “quando”.

Ex.: Reduzir refugo da peça XYZ na operação de acabamento de diâmetro externo da linha 5, de 20% para 10% até dez/2017.

Em adição é sempre aconselhável mencionar a fonte de dados, ou seja, de qual relatório ou sistema você está buscando a informação de % de refugo neste casos. Isto ajuda as pessoas a fazer o acompanhamento das métricas e a validar ganhos ou savings.

Caso tenha dificuldades em determinar a meta do projeto, recomendo que use o “best case” (também chamado de “entitlement”), ou seja, uma referência de melhores práticas em outra linha da empresa, ou em outra planta, ou informações de concorrência, enfim, é o seu benchmarking para que o número a se alcançar seja tangível e realista.

 

9-) Benefícios do projeto: colocar os benefícios tangíveis e descrever os intangíveis, seja para empresa ou para o cliente.

Ex.: Reduzindo o refugo da peça XYZ na operação de diâmetro externo da linha 5, de 20% para 5%, irá reverter ganho anualizado de R$500.000,00. Além do ganho financeiro, irá aumentar capacidade produtiva da linha, visto que esta peça ocupa 80% da mesma. A redução do refugo trará automaticamente capacidade adicional que será faturada.

Aqui sempre que possível, traga os ganhos na linguagem monetária, que é onde qualquer pessoa entende. Não deixe de mencionar outros ganhos e benefícios para valorizar seu projeto.

 

10-) Riscos ou restrições: coloque desde já, antes mesmo de ter iniciado o projeto qualquer risco ou restrição para sucesso do mesmo. Tenha pleno alinhamento disso com equipe e principalmente o Champion. Talvez ações possam ser endereçadas para mitigar ou eliminar tais riscos dando maiores chances de sucesso para o projeto.

Ex.: No projeto de refugo da peça XYZ, um possível risco é a ocupação da linha que é sempre cheia, não possibilitando realizar testes para validar hipóteses ou resultados. Este risco pode ser claramente resulvido pela autonomia do Champion em autorizar parada de linha para testes durante o projeto, evitando conflitos com supervisão da linha, cobrança de números de produção, etc.

 

Estas são 10 dicas para que você tenha um bom planejamento de seu projeto, não acabam por aqui… ao menos é o básico para minimizar seus riscos. Retificando também que o contrato é algo dinâmico e pode ser alterado a qualquer hora, mas sempre comunicando a equipe e buscando alinhamento com o Champion.

Que tal praticar e usar as dicas no seu projeto ou esforço de melhoria?

Vou ficando por aqui e ótima semana.

Forte abraço!

Alexandre Ávila

Constância de Propósito. Sustentação de qualquer iniciativa!

Olá pessoal!

Um dos Gurus da qualidade, fundadores de vários conceitos que hoje temos na modernidade e que funcionam em empresas que alcançaram o estado da arte em qualidade, Edward Deming, idolatrado no Japão, país que deu contribuição significativa no pós guerra, dizia já em um de seus 14 pontos: “Constância de propósito”. Como? Isso mesmo: constância de propósito e ponto final. Simples assim, assertivo, direto!

Algo tão antigo e que muitas organizações ignoram. Na verdade muitos gestores ignoram. Constância de propósito significa foco e foco proveniente do processo de liderança. Uma vez que se tem um programa, uma estratégia, uma direção, siga até o fim, não importa o que aconteça no meio.

Porém, hoje o ambiente é muito dinâmico e o propósito é algo que não é centrado na cultura da organização, no seu sistema, mas sim geralmente nas mãos de 1 ou pouquíssimas pessoas. Sendo assim, as pessoas se vão e o propósito se vai junto.

Quantos de nós não vimos isso. Diretores, gerentes, entram na empresa, criam um determinado programa, uma filosofia, uma estratégia, comunicam e em alguns anos vão embora, levando este propósito junto e então novo ciclo se inicia na organização, tudo novamente… Exemplo: A empresa XPTO recebe novo presidente e traz consigo enraizado a cultura Lean Manufacturing. Este é o driver, a direção, e então comunica toda organização, todos os níveis, investe pesado em treinamentos, iniciam-se os primeiros projetos e inclusive faz bons resultados. Tudo gira em torno do Lean. Até que 4 anos depois este presidente deixa a empresa e o programa esfria… por que? Por que o propósito estava na pessoa, no presidente, não se trabalhou a cultura, mas sim projetos isoladamente. E então novo presidente entra onde agora o propósito é o sistema TPM, e todo ciclo se inicia novamente…

Acredito que muitos já viram este filme e na verdade parece mesmo um longa metragem.

Como vimos há o propósito mas não há a constância. Logo, se percebe que a constância trabalha o longo prazo, forma líderes, e foca muito mais mudança de postura na liderança do que resultados imediatistas de projetos isolados. Num ambiente como o trabalhado por Deming foi isso que aconteceu, foi uma jornada de anos, formando e mudando pessoas e não processos. Ferramentas e programas muito bem comunicados, e liderança pelo exemplo, postura. E assim que o país se reconstruiu… e mais, a cultura ficou, mesmo quando Deming não estava mais.

Logo, não importa a filosofia ou ferramenta que queira trabalhar ou implementar na sua empresa. Pode ser Lean Manufacturing, pode ser Six Sigma ou mesmo TPM. Pode ser via Gestão de Mudança, pode ser via Análise e Engenharia de Valor ou então TOC (Teoria das Restrições)… todos são métodos, filosofias comprovadas, funcionam… trazem bons fundamentos, mas o mais importante é fazer a mudança centrada nas pessoas e não nos processos. Lógico, no Séc. XXI, todas empresas cobram resultados e há de se trazer benefícios no curtíssimo prazo. Mas trabalhar a liderança para o futuro, trabalhando atitudes e gestão pelo exemplo é trabalhar a cultura, é ter a constância de propósito, é o mais difícil, mas o resultado vale a pena.

Infelizmente temos visto centenas de empresas onde o propósito real é a política. Este sim perdura muito… São pessoas focando a superfície do Iceberg, enquanto os verdadeiros problemas e ineficiências se mantêm intocáveis… Decisões necessárias, são postergadas, é o elefante branco passando e ninguém atua. Não é tão diferente o que estamos vendo em nossos governantes… No fundo é a direção muito mais centrada em política do que benefícios reais para empresa ou organização. Vimos muitas atitudes que jamais seriam feitas se fosse mexer no bolso da pessoa que toma decisão. Infelizmente, está cheio disso e é o que nos mantêm longe de culturas e trabalhos de primeiro mundo. Não que em países de primeira não se tenha a famosa e velha política, todo lugar tem, mas não tão acentuada como temos visto. Os custos invisíveis da policagem é enorme, não tenho menor dúvida disso.

Desejo que se for implementar melhoria contínua, mudanças em sua empresa, em seu negócio, que tenha constância de propósito, que siga até o fim, independente de cenário econômico, das dificuldades e principalmente das pessoas que passam. Aliás, trabalhe a cultura, trabalhes as pessoas e com constância, dia a dia, o resultado certamente virá.

Desejo sucesso pra você!

Abraços!

Alexandre Ávila

 

Modelo de Kano – Uma arma para competitividade!

Olá pessoal!

Após um pequeno período de férias estou de volta. Estive nos EUA e como é interessante a economia por lá. Pequenos comércios, grandes lojas, Mall´s por toda parte, restaurantes, mercados, oficinas e gente sempre em movimento e o melhor… gastando… sempre carregando alguma sacola.

Da mesma forma que vemos o consumo instalado vemos a variedade de opções para o consumidor dentro de um único nicho. Por exemplo, se você busca por peças de carros, há dezenas e centenas de opções. Se você busca por roupas, também. Por alimentos, um bom macarrão por exemplo, há centenas de opções… e assim vai.

E o ponto central que gostaria de trazer é como se destacar e atrair clientes e consumidores para seu negócio no meio de tão acirrada concorrência? Preço? Atendimento (aliás como estamos pra trás em termos de atendimento, etc)? Produto? Serviço?

Então, estou colocando aqui uma ferramenta ótima para alavancar seu negócio frente a sua concorrência. Uma ferramenta simples e que a maioria do pessoal não conhece… Trata-se do Modelo de Kano, logicamente do seu autor Noriaki Kano, japonês, que com muita simplicidade criou esta ferramenta.

Veja o gráfico a seguir, é uma versão simplificada do Modelo de Kano:

Como interpretar?

Veja que há dois eixos, com “satisfação do cliente”, eixo X, que pode ser maior ou menor e outro eixo, Y, com “preenchimento da necessidade do cliente”, que pode ir de não preenchida a preenchida plenamente.

1-) Comece pela parte de baixo do gráfico, a curva “obrigatório”. Itens “obrigatórios” de seu produto ou serviço: trata-se de componentes de seu produto ou serviço que são básicos, obrigatórios. Sendo assim logicamente são itens que você não pode falhar por hipótese alguma. Por exemplo, num disk pizza, diria que itens como bons ingredientes, entrega pontual conforme prometido, higiene, atender telefone de imediato, entrega da pizza quentinha, entre outros pontos… são itens que não podem falhar. São básicos, mandatórios, por isso, identifique estes pontos e treine e conscientize sua equipe incansavelmente para que tenham clareza e excelência na execução destes itens, focando sempre a satisfação e preenchimento da necessidade dos clientes. Além disso, olhe para seus concorrentes, estude os mesmos e busque estas características obrigatórias tanto em seu produto quando no serviço adicionado ao seu cliente.

2-) Veja a área do meio do gráfico, de “performance”. Esta área traz itens que “quanto mais melhor” para seus clientes. São itens que já fogem da categoria de obrigatórios e aqui é o famoso a mais que é ofertado. No caso de nosso disk pizza, que tal oferecer opção no menu de produtos livre de lactose, para que não deixe de fora pessoas da família que possuem esta intolerância. Que tal ofertar uma bebida gratuita na compra acima de X R$. Que tal atender o telefone para as pessoas que já fizeram pedido ao menos uma vez, pelo nome e apenas confirmar se está em sua residência para envio da pizza. Que tal enviar pequenos agrados a cada 5 ou X compras. Um bombom, um molho especial, etc. E assim por diante, itens de performance estão acima dos mandatórios e se executados com boa gestão fidelizam clientes e chama atenção dos seus concorrentes que certamente muito em breve irão lhe copiar… portanto não pare nunca de explorar esta área do gráfico, pois você terá que inovar sempre.

3-) Veja a área superior, a curva de “entusiasmo” ou “encantamento”. Aqui elevamos a barra para outro patamar. São componentes de seu produto ou serviço que farão brilhar os olhos dos seus clientes, você vai tirar aquele “uauuuuuuuuuu” assim que fornecer estes itens aos seus clientes. Olhar para seu negócio e seus concorrentes é algo sempre bem vindo, em qualquer área do gráfico que estivermos tratando. Pois então, em nosso disk pizza, que tal um programa de fidelidade que a cada X pizzas, controlados pelo seu próprio sistema de informática, você oferta qualquer outra pizza do menu com bom desconto ou até mesmo gratuitamente, uma pizza doce também como um agrado, etc. E se você ligar no dia seguinte ou até algumas horas depois para uma rápida pesquisa satisfação, perguntar como foi a pizza, o que pode ser melhorado… Note que aqui você traz caraterísticas em seu produto ou serviço para brilhar os olhos de seus clientes.

 

Este é o famoso Modelo de Kano, há livros que trazem o mesmo com muitos mais detalhes e riquezas, mas acredito que com a explicação acima já é suficiente para você sair da teoria e partir para seu negócio, sua empresa e aplicar o modelo com olhar em seu produto e serviço, sua concorrência e muita criatividade. Uma vez feito este trabalho, conscientize as pessoas, treine incessantemente. Traga as pessoas também para este exercício junto contigo, você verá quantas ideias surpreendentes podem aparecer.

Já fiz aplicação deste modelo em sala de aula, com alunos, brincando com Modelo de Kano em supermercados, lanchonetes, postos de gasolina, hotéis, etc… O resultado é incrível.

Espero que tenham gostado. Um dia incrível pra você, muito obrigado e ótima semana!

Abraços!

Alexandre Ávila