Pensamento Lean – Quando os desperdícios se tornam visíveis! Parte 2

Olá pessoal! No último post falamos da filosofia Lean em busca dos desperdícios em seus processos, os clássicos 7 desperdícios do Lean. Falamos de refugo / retrabalho, transporte e movimentação. O grande objetivo é buscar fluxos mais lean, sem interrupções, processos mais estáveis e equilibrados.

Dando continuidade, seguem outros clássicos desperdícios que podemos buscar nas operações, fazendo um Gemba walking:

– Estoque:  estoques são os grandes vilôes na maioria das empresas. Todo estoque, seja qual for seu formato, é dinheiro parado, que poderia estar rendendo em qualquer investimento nos bancos. Os estoques podem estar no formato de MP (matérias primas), em processo (WIP = Work In Process) ou Produto Acabado (PA), mas também podem estar fora do processo produtivo, como MRO (ou almoxarifados, contendo insumos, ferramentas, spare parts de manutenção), etc. Enfim, todo estoque é tido como desperdício aos olhos do lean. Por trás de estoques vemos ineficiências enormes, potenciais para trabalhar. Muitas vezes temos estoques em demasia, seja qual for o tipo, para cobrir fragilidades de equipamentos, inseguranças com fornecedores ou fretes, instabilidades do ambiente de produção ou mesmo falhas de previsão de demanda ou planejamento de materiais ou produção… Veja o oceano de oportunidades que pode se transformar em trabalhos lean. Talvez as perguntas a seguir te ajudem a identificar estes desperdícios: Como anda acurácia de forecast de vendas em sua empresa? Previsão vendas? Quão eficiente é seu planejamento de materiais? E seu PCP (Planejamento de Produção)? Como andam seus tempos de setup? Quão distante está sua operação gargalo das demais operações? Quão balanceado está suas operações ou processos industriais? É possível implementar kanban entre seus processos? Entre seu recebimento e seus fornecedores? Entre sua expedição e clientes? É possível implementar consignação? Percebam que estas questões gerariam projetos para anos, todos com foco cuja consequencia ou benefício será refletido imediatamente nos estoques. E geralmente projetos que envolvem estoques trazem ganhos milionários… se nunca perguntou quanto vale, em grana, o estoque onde trabalha, faça e verá…

 – Espera: desperdício geralmente atribuído aos estoques, conforme falado acima ou ainda à espera do operador pela prontidão do equipamento. É aquele tempo morto que a pessoa aguarda para continuar uma operação. Operador parado em frente à máquina é desperdício. Ainda, operador parado em filas de MRO´s (almoxarifados) também é um grande desperdício. E esta cena é bastante comum em diversas empresas… Por que não usar conceito de montadoras? As peças ou insumos vão até a linha e não ao contrário… Quanto mais processos balanceados ou equilibrados tivermos menos será a espera e mais eficiência teremos.

– Superprocessamento: Superprocessamento? Super dimensionamento? Over Engineering? Gordura? Coeficientes abusivos de segurança? É isso mesmo… todas estas interrogações definem o desperdício oculto nas empresas que o lean chama de superprocessamento. Aqui vemos uma imensidão de potencial de projetos. Quantos materiais nobres são usados e poderiam ser substituídos, sem danos à qualidade, por materiais de menor custo? Quanto tempo de operação, ou ciclos, ou passagens, são usados em equipamentos, nunca antes questionados o verdadeiro por que desta quantidade de ciclos, e que se estudado, poderíamos reduzir este tempo, quantidade de ciclos, passagens, etc? Quantas coisas nunca estudadas na empresa? Quanto potencial de melhoria… é realmente outro oceano de oportunidades se buscarmos desperdícios de superprocessamento nas empresas… Este geralmente é bem oculto, mas nada que olhares críticos não desvendem e venham tornar os processos mais enxutos.

– Superprodução: finalmente, o desperdício de superprodução. O grande vilão! Por que? Pois ele fomenta a geração de todos os outros desperdícios já discutidos aqui. Superprodução é fazer mais produtos do que a demanda, do que o pedido pelo cliente. Sistemas de produção empurrados (Push System), os tradicionais ERPs, certamente irão gerar superprodução… pois o sistema está sempre tentando adivinhar a demanda, que muda constantemente, e ao recalcular necessidades de materiais e planejar a produção, é inevitável se formar estoques. Sistemas Push sofrem bastante também perante flexibilidade. Já sistema puxados, Pull Production, a filosofia Lean, trabalha com pedido do cliente para produção. Só se produz sob demanda, com pedido em mãos. Este sistema trabalha com níveis de inventário geralmente muito baixos. E geralmente responde muito bem a alterações de demanda, oferece alta flexibilidade. Porém, buscar sistemas Pull é um desafio, e gerará projetos e projetos de melhoria. Costumo dizer que é uma jornada sem fim.

Com o pouco dos 7 desperdícios que tratamos aqui e a abordagem feita, acredito que tenha aberto uma porta para que você levante diversos projetos de melhoria ou redução de custos em sua organização. Desejo que levante tantos projetos que tenha que se preocupar com priorização, por não ter recursos para atuar neste projetos todos de uma única vez…

Novamente, vá sempre ao Gemba, e pergunte por ques, aprenda a ouvir, tenha as pessoas do seu lado e verá que irá longe. Tornar esta postura de caminhada no gemba em busca dos desperdícios como um hábito frequente é uma atitude revigorante, que pouco a pouco transforma a cultura da organização, “contaminando” as pessoas, em todos os níveis a buscar processos mais eficazes, fluxos com menos interrupções e operações mais estáveis.

Sucesso na jornada amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

Pensamento Lean – Quando os desperdícios se tornam visíveis!

Olá pessoal, gostaria de abordar o pensamento Lean (Lean Thinking) e o desenvolvimento ou aprimoramento de nossos olhos para detectar desperdícios nos processos produtivos.

Nossos olhos, na educação Lean, passam por um processo, é impossível adquirir bagagem e principalmente sensibilidade para localizar desperdícios nas organizações de uma hora pra outra. Vamos educando este sentido, a medida que ganhamos conhecimento e principalmente vivência prática. Portanto, se está iniciando nesta jornada agora, segure a ansiedade e a melhor dica que posso lhe passar é praticar toda teoria que você “digerir”. Se aprender sobre balanceamento de linha, tente fazer na prática. Se ler sobre trabalho padrão, vá fazer no Gemba. Se estudar MSA ou CEP, não perca oportunidade de vivenciar. E assim por diante. São centenas de ferramentas de melhoria contínua, que temos para treinar nossos olhos para identificar e combater os desperdícios. Quanto maior seu conhecimento atrelado a sua experiência, maior será seu poder de tornar os desperdícios visíveis.

A seguir, alguns gatilhos, clássicos na filosofia Lean, para busca incessante de desperdícios, são  conhecidos como 7 desperdícios do Lean:

– Refugo / retrabalho:  todo refugo, retrabalho é um desperdício. Busque na sua fábrica por estes índices e verá o potencial que tem de redução de desperdícios e consequentemente ganhos financeiros. Não deixe de trabalhar com um bom banco de dados de seu refugo ou retrabalho. Tenha claramente o modo de falha, o local que foi gerado, coleta por dia, por turno ou até por hora. Estruture esta boa coleta de dados para que tenha um banco de informações poderoso para que desenvolva projetos. Refugos, além de onerar o bolso da empresa, reduzem a sua capacidade produtiva. Pasmem, as empresas no Brasil trabalham com média de refugo superiores a 10%. Há empresas que conheço que atingem 50%. Como assim??? 50% do que é produzido é lixo? Metade da capacidade produtiva engolida por má qualidade? É isso mesmo… existe, é fato!

– Transporte: isso mesmo, transporte de peças ou do que quer que seja é um desperdício. Movimentar lotes do caminhão para o recebimento, deste para prateleiras de um estoque. Retirar estas matérias primas do estoque para uma operação qualquer, movimentação de peças dentro da sua fábrica, e assim por diante… sim, tudo isso, nos olhos do Lean é identificado como desperdício. Inclusive esteiras, gancheiras, que fazem o transporte de produtos, também são um tipo de desperdício. As vezes as mesmas trazem ganhos ou benefícios, mas as vezes não… é o que um bom profissional lean identificará que em várias empresas se “automatizam” o desperdício. Há situações que de fato uma mudança no layout, evitaria uso de esteiras, etc, reduzindo o transporte assim como custos de manutenção das mesmas, setup, etc.

Na logistica, seja inbound ou outbound, quantos desperdícios de transporte. Quantos equipamentos superdimensionados, em excesso, como empilhadeiras, transpaleteiras, carrinhos, etc, devido a má alocação do estoque, ao layout deficiente, etc. Ponha na ponta do lápis seu custo com empilhadeiras e verá o potencial que pode ter para reduzir a quantidade de equipamentos em uso. Mapeie sua expedição ou depósito por frequência de uso de materiais e verá o espaço que há pra reduzir transporte.

Na visão lean, o transporte deve sempre ser minimizado. Área predial vale dinheiro, muitas empresas alugam espaço para produzir, para estocar, muitas organizações estocam “estoque ruim” (produtos suspeitos, vencidos, sem giro de estoque, etc) e acabam por ter de alugar espaço para alocar produtos bons. Realidade crua e nua em centenas de empresas, do pequeno ao grande porte. E locação de área te asseguro não é algo barato.

Se conseguir colocar matéria prima diretamente em sua primeira operação e trabalhar com uma linha ou célula com pouca movimentação, acondicionando seu produto acabado diretamente no caminhão que seguirá ao cliente… este é o ponto ideal. Sonho? Talvez… Há organizações num modelo muito próximo disso. Melhore gradualmente e o que importa é o progresso que faz sem jamais terminar sua jornada lean.

– Movimentação: está aqui outro desperdício. Mas transporte e movimentação são a mesma coisa? Não. Já vimos o conceito de transporte anteriormente. Movimentação se concentra no homem ao passo que transporte foca mais a peça ou produto. Movimentação foca mais num espaço de magnitude menor. É caminhar em demasia dentro de sua estação de trabalho. É ir no almoxarifado buscar suprimentos para trabalhar. Gente! Lugar do operador é no equipamento, definitivamente não é na fila do almoxarifado ou MRO de sua empresa aguardando ser atendido. Movimentação também é fruto de layout mal definido, sem estudo dos movimentos. Problemas de ergonomia também são alocados no olhar lean como desperdício de movimentação. Além de acabarem com colaborador, sua saúde laboral, também traz menos produtividade, tanto no movimento, quanto na realização de um trabalho que traz desconforto ou mesmo dor.

Iremos parar por aqui. No próximo post daremos continuidade a busca dos desperdícios em sua operação, na tentativa de torná-los mais visíveis a medida que adquiri experiência. Apenas mais uma dica antes. Quando for ao Gemba, na sua manufatura, para busca de oportunidades de melhoria, não deixe de ter empatia pelos operadores, estes caras conhecem muito, sabem diversos desperdícios e ineficiências que muitas vezes a gestão não enxerga. Tenha postura de suporte, postura de ouvir e fazer as perguntas certas. Envolva estes caras tanto na identificação do desperdícios mas principalmente na construção da solução. Se participarem na implementação de uma ideia ou melhoria se tornará muito mais fácil e fazendo este processo com constância, você começa a mudar a cultura, buscando o que falamos de lean thinking, filosofia ou pensamento lean de verdade, pois não estará preso apenas a projetos pontuais, mas a mudanças no dia a dia e na forma de agir das pessoas rumo à perfeição.

Sucesso amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

 

 

SMED. Troca rápida de ferramentas. Parte 2

Abordamos no último post o conceito de setup e fizemos uma introdução à ferramenta chamada SMED. Clique aqui se quiser relembrar.

Continuando, vamos direto ao ponto, no passo a passo da aplicação do SMED.

– Montagem da agenda: Prever logo no primeiro dia uma ou poucas horas para nivelamento de conceitos teóricos. Você como agente de mudanças deve introduzir o conceito do SMED, setup interno x externo, o passo a passo, responsabilidades, conceitos básicos de lean, desperdícios,etc. Ainda nesta introdução deve estar claro o tempo médio de setup atual versus a meta. Logo em seguida partir para filmagem do setup, prevendo na agenda o tempo que se leva usualmente. Em seguida prever tempo para análise do setup. Considerar tempo para análise e brainstorming de melhorias. Finalmente, considerar tempo de implementação das ações, preferencialmente ações que sejam realizadas dentro da semana Kaizen, com premissa da simplicidade. Finalmente, montar breve apresentação, com comparativo dos resultados antes e depois, principais ações e melhorias e fechar com apresentação ao Champion. O tempo de duração na agenda para cada atividade irá depender de cada caso em sua empresa.

– Filmagem do setup: Após agenda definida, logo no primeiro dia, conforme já explanado, feito introdução teórica e alinhamento de metas, o time já com devidas responsabilidades para para o Gemba. Será realizado a filmagem do setup. A Gravação em vídeo ajuda a documentar o processo, identifica os problemas e estabelece uma linha de base, considerando que escrever os passos é incômodo, subjetivo e difícil de revisar. Gravar o processo todo, desde o último produto OK até o primeiro produto bom. Dica: sempre solicite aos operadores que estão sendo gravados para narrar os passos, assim como trabalhar em seu ritmo normal, o que na prática raramente acontece…  Assegurar que o monitor / display do tempo esteja ativado e capturado na sua filmadora. Manter gravação durante as paradas ou inatividade, te garanto, será impactante… Para trocas envolvendo mais do que um operador, utilizar várias câmeras ou assegurar que todos os operadores estejam visíveis através do processo.

Ao cronometrista e escritor trabalhar em conjunto preenchendo a folha de observações.

Ao sombra fazer em uma folha em branco, um croqui da área. Acompanhar o operador fazendo o digrama de espaguete e contando o número de passos. No final basta multiplicar a quantidade total de passos por 0,6 ou 0,7 metros, obtendo assim a metragem ou kilometragem percorrida pelo operador.

Ao observador e forasteiro ficar com olhos atentos as movimentações, buscas, desperdícios do Lean, redundâncias, enfim, a todas atividades do setup up. Idéias ou visualizações de melhoria podem ser registradas a qualquer momento, para posterior discussão.

 

 – Análise do setup: Revisar o vídeo e todo trabalho do time e registrar ou revisar cada passo. Indicado que se calcule ou revise o tempo de cada atividade ou passo. Revisar a documentação e identificar as partes mais importantes. Verificar os problemas específicos (especiais) e removê-los da base de tempo, se apropriado. Verificar se o tempo total está alinhado com os dados históricos (as trocas devem ser típicas).

Classificar cada passo como:

 – Externo – atividades que podem ser realizadas com equipamento em movimento ou trabalhando.

 – Interno – atividades que só podem ser executadas com máquina parada.

Classifique também se as atividades são de “Encaixe”, “Ajuste” ou “Problema”.

Rastrear e coletar ideias para melhoria.

 

– Melhorias: Converter setup interno em externo: O pulo do gato do SMED é o conceito de setup interno e setup externo. As etapas externas podem ser realizadas antes do desligamento ou parada da máquina. Manter-se na busca por etapas externas e revisar se o time que opera a máquina atual será suficiente ou capaz para realizar estes passos antes de desligá-la. Use e abuse da criatividade.

Recomendo fortemente a busca pelo livro Sistema de troca rápida de ferramentas de Shigeo Shingo. Nele a centenas de sacadas e exemplos com desenho e croquis sobre “padronização” e “exemplos de dispositivos funcionais”, que irão fomentar sua criatividade para busca de soluções simples e que funcionam. É a Bíblia do setup rápido.

Um exemplo de conversão de setup interno em externo em trocas de moldes de máquinas de fundição é pré-aquecimento de moldes fora da estação de trabalho. Ao invez de fazer esta atividade com máquina parada, o time poderia já trazer o molde pré-aquecido para troca, logicamente que se tomando todos os cuidados de segurança. Isto derruba o tempo de setup e é uma cássica conversão de setup interno para externo.

Shigeo Shingo – 1909 – 1990

 – Melhorias em Encaixes: Enquanto os parafusos são os melhores mecanismos de acoplamento, os parafusos são também inimigos de trocas de série rápidas. Minimizar o desperdício associado a encaixes:

– Eliminar o uso de parafusos, porcas e roscas;

– Utilizar métodos de acoplamento sem parafusos, de único movimento;

– Redesenhar os ferramentais para que nada seja removido;

– Fazer ou comprar um kit extra de separadores, adaptadores e parafusos (caso sejam necessários para a nova ferramenta);

– Utilizar dispositivos de encaixe de um único movimento;

– Usar ferramentas elétricas para apertar encaixes.

 

A mesta final é encontrar um método que demande, nenhum, um ou no máximo dois movimentos para encaixe. A seguir alguns exemplos de métodos de encaixe:

– Braçadeiras, Auto, Ganchos e braçadeiras manuais;

– Braçadeiras de Balanço, Chaves e Parafusos;

– Parafusos de Quarto de Giro;

– Cunhas;

– Aberturas em forma de Pera;

– Porcas em Forma de Asa;

– Ímãs;

–  Método de Came / excêntrico;

Novamente, recomendo consulta no livro de Shigeo Shingo para visualizar estes métodos, certamente sua criatividade irá despertar.

 

– Melhorias em dispositivos de posicionamento rápido:  Evitar uso de roscas, chaves de boca, reposicionamento de chaves, muitas medidas e análise qualititiva de fixadores. Ao inves disso prefira engate rápido, chave T ou L, chave com catraca, medida única e análise estrutural de fixadores.

Estou sendo chato, mas veja as ideias de dispositivios de posicionamento rápido trazidas por Shingo. Reforço sua criatividade irá criar asas.

 

– Melhorias em Ajustes: Eliminar tentativa-e-erro pela abordagem padronizada, este é o objetivo aqui. Se algo precisa ser ajustado durante a troca, deve ser feito certo na primeira vez. O posicionamento pode ser melhorado:

– Usando pontos configurados e paradas (stops) fixas;

– Integrando dispositivos e réguas;

– Usando blocos de guia, pinos, trilhos e entalhes;

– Padronizando as ferramentas e instalações / dispositivos;

– Usando modelos e código de cores;

– Marcando posições e pontos de referência.

Novamente, recorra ao livro de Shingo citado para iluminar suas ideias com sugestões de melhorias diversas em ajustes. É surpreendende o potencial de melhoria aqui.

 

– Melhorias em Organização do setup: Normalmente e surpreendentemente, 1/3 dos ganhos de setup é devido à melhoria em atividades de organização e coordenação. Desenvolver um fluxograma para determinar a seqüência ideal de passos, bem como quem deve realizá-los, um procedimento de setup. Quase nenhuma empresa tem este nível de padronização, fazem bons procedimentos para operação mas se esquecem de aplicar o mesmo em setups.

Considerar na organização e gestão do setup a organização das ferramentas necessárias para o setup. Assegurar que todos os turnos estejam cientes da nova distribuição de responsabilidades. Avaliar os números ideais de operadores envolvidos na Troca. Envolva o melhor operador em setup para definição da seqüência, etc. Você ainda pode definir um time, uma espécie de SWAT de setup para ganhos imediatos. Esta ação não atua na cultura, mas traz benefícios de ganhos imediatos. É impactante nos resultados você gerenciar esta SWAT de setup.

 

– Finalização: Após implantação de melhorias, rodar o setup novamente e fazer nova filmagem, análise e melhorias quantas vezes forem necessárias, até atingir o objetivo. Desenvolver checklists e guias visuais para assegurar que o novo setup pode ser realizado por cada operador. Identificar um dono do processo de setup para assegurar que novas idéias de melhorias serão revistas e implementadas. Auditar o novo procedimento de set up para assegurar que os ganhos são mantidos. Criar uma Instrução de Trabalho Padronizado (sempre com o melhor operador). Contabilizar os ganhos (gráfico antes x depois). Monitorar ou medir o tempo de setup constantemente, até que a melhoria seja consolidada. Sempre que houver desvios verificar a causa raiz e agir!

A manutenção dos ganhos é desafio em qualquer processo de melhoria. Aqui vale medição constante e reporte para o gestor ou Champion. Aliás aquilo que não é medido não é gerido, lembre sempre desta máxima.

 

Espero que esta ferramenta te ajude. É poderosa, se nunca aplicou ou trabalhou com SMED, siga o passo a passo aqui colocado e para se especializar busque por Shigeo Shingo, é o mestre no setup, é inspirador!

 

E para finalizar: pratique!!! Pratique, pratique… sempre!!! Só se consolida aprendizado com a vivenciação, a experimentação, mãos que fazem aprendem muito mais que mãos que apenas pensam…

 

Forte abraços!

 

Alexandre Ávila

 

SMED. O Antídoto contra altos tempos de Setups.

SMED??? Agora vai aqui um tema específico para aqueles que atuam em ambiente de fábrica, de produção. Para muitas empresas um do desperdícios que consumem muita capacidade produtiva é o tempo de setup, ou troca de ferramentas. Infelizmente, este tempo está presente e para muitas organizações é expressivo.

Mas para aqueles que são leigos, do que se trata o tempo de setup? Basta pensar na corrida de Fórmula 1 (F1), o famoso pit stop, seja para abastecimento ou troca de pneus, ou o que quer que seja… aquele tempo em que o carro está parado no box, é o tempo de setup. Infelizmente, é necessário, mas suficiente para perder a corrida, logo, deve ser muito bem administrado.

Nas empresas, há máquinas e equipamentos, sejam isolados, sejam em linhas ou células, qualquer que seja a tecnologia: fundição, usinagem, tratamento superficial, envase, controle de qualidade, etc… todas estas máquinas, podem produzir um mix de produtos, tipos diferentes de itens vendáveis e para que a máquina pare de fabricar um produto A e para dar início a produção do produto B, todo este tempo que está no meio, é o que chamamos de tempo de setup ou simplesmente tempo de troca de ferramentas.

Tecnicamente o tempo de setup é o tempo decorrido entre a ultima peça boa “A” e a primeira peça aprovada (boa) “B”, levando em consideração toda troca de ferramenta, ajustes necessários, medições, etc até que se aprove a primeira peça “B”.

Já atuei em indústrias que o tempo de setup de uma linha era 15 a 20 horas. Cito isso apenas para mostrar na prática o quanto este tempo é expressivo para algumas empresas. Qualquer tempo ganho no setup de uma empresa assim é benefício direto na produtividade, se convertendo em horas produtivas e consequentemente faturamento.

Da mesma forma, há empresas com redundâncias de equipamentos ou mesmo com capacidade produtiva subdimensionada (sobrando capacidade), que não faz o mínimo sentido qualquer esforço para ganhar tempo de setup, sendo então o SMED uma ferramenta para uso futuro.

Para as organizações que o tempo de setup vale ouro, o pensamento Lean traz uma ferramenta que veste como uma luva. O SMED. Single Minute Exchange of Die. Se traduzir no pé da letra temos “Troca de ferramentas em único dígito”. Na prática, o título da ferramenta é agressivo, é isso mesmo. A proposta ideal é a troca de ferramentas em menos de 10 min, ou seja, único dígito. Impossível? Talvez… mas o que mais importa são os ganhos e a melhoria contínua na redução do tempo de setup. Pouco importa se o único dígito está longe demais de sua realidade.

Há muitos livros e autores renomados que tratam o tempo de setup ou SMED. Entre eles é respeitável o japonês Shingeo Shingo. Este traz abordagem e ideias espetaculares para dispositivos de troca rápida e também não posso deixar de mencionar, para Poka Yokes também. Podemos tratar este tema futuramente, os dispositivos a prova de falhas (Poka Yokes).

Simplificando a metodologia SMED, temos alguns passos para aplicação e busca da redução do tempo de setup. Mas antes do passo a passo o conceito matador da metodologia:

Setup interno: todas as atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada;

Setup externo: todas as atividades que podem ser executadas com equipamento em andamento.

E este conceito de fato é matador. É aqui que mora o segredo, o desafio e toda criatividade do time. É neste conceito que está o pulo do gato da metodologia SMED.

Portanto, a seguir o passo a passo simplificado do SMED:

Formar o time. Capriche na escolha das pessoas. Nunca abra mão disso, é o diferencial de qualquer trabalho de melhoria. Para o time segue algumas funções:

– Líder: será o lider do evento, desejável que tenha conhecimento de ferramentas Lean e vivência com eventos SMED;

– Operador: deixe que um ou mais operadores participem do trabalho. Peça para executarem o setup da forma com que sempre fizeram. Logicamente, na prática há tendência dos mesmos tentarem desempenho melhor, devido a mobilização de pessoas ao redor;

– Cronometrista: a pessoas que vai cronometrar as atividades, colocar cada elemento de trabalho do setup, ou seja, cada atividade ou operação (soltar, apertar, retirar molde, colocar molde, centralizar ferramenta, ajustar ferramenta, etc). Peça para o operador ir narrando o setup para facilitar as anotações e tomada de tempo;

– Sombra: a pessoa vai fazer um croqui da estação de trabalho e fazer um diagrama de espaguete. Esta pessoa irá seguir o operador e pode opcionalmente contar quantidade de passos dados pelo operador para efetuar o setup. No final do trabalho teremos o diagrama de espaguete preenchido e a kilometragem percorrida pelo operador no setup. Geralmente estes dados são impactantes;

– Analistas ou observadores: a pessoa ou pessoas que ficaram analisando o setup, anotando observações e até mesmo erros ou problemas que saltam os olhos e por que não ideias iniciais de melhoria;

– Camera man: o setup pode ser filmado. Aliás altamente recomendável que se filme. Irá facilitar muito as medições de tempo, definição dos elementos de trabalho do setup além de ser possível assistir e analisar o trabalho posteriormente quantas vezes se desejar. Dica: verifique bateria e quantidade de memória antes de filmar o setup. Não fique na mão por detalhes simples como estes.

– Forasteiro: está maluco? Não… é isso mesmo. Forasteiro é a pessoa de fora, alguem fora da operação, por que não uma pessoa do financeiro, do planejamento, enfim, alguem com senso crítico e que não faz parte do seu dia a dia as operações de fábrica e de setup. Será uma visão “descontaminada” dos demais. É sempre bom ter uma visão de “fora”.

– Apadrinhador: é o Champion, o grande interessado no resultado do trabalho. Ele irá pover recursos e quebrar possíveis barreiras.

Escolha do equipamento ou da linha. Vale a pena escolher equipamentos ou linhas / células em que o tempo de setup é o pior (maior). Certamente será um campo fértil para realização do trabalho e mostra de bons resultados para replicar para demais máquinas após o sucesso do primeiro trabalho.

– Programar dias ou semana SMED. O trabalho de SMED, é como se fosse um Kaizen. Aliás não deixa de ser, inclusive muitas empresas chamam de Kaizen de Setup ou simplesmente SMED. E como todo bom Kaizen, a atividade deve planejar as pessoas e dias que irão ocorrer. Recomendado que o líder do SMED desenhe a agenda e valide com Champion.

– Montagem da agenda: Deixaremos para dar continuidade neste artigo no próximo evento. Ficou curioso? Não perca… E se quer se especializar, vá procurando por Shingeo Shingo até que traga novidades.

Valeu?!

E não podia deixar de dizer: pratique!!! Vale a pena!!!

Seguir o passo a passo aqui é certeza de bons resultados.

Forte abraços!

Alexandre Ávila

 

Gemba Walkings. O que você como agente de mudanças não pode ignorar…

Gemba é uma palavra em japonês muito comum no mundo inteiro, especialmente empresas que vivenciam a jornada Lean. Gemba significa onde as coisas acontecem, geralmente numa empresa de manufatura é o tão popular chão de fábrica… Se por outro lado sua empresa é administrativa, o Gemba é exatamente onde as coisas são processadas, logo a área ou processo administrativo, foco da melhoria ou solução de problemas.

E o que é Gemba Walking? Nada mais é que a caminhada no Gemba. É uma filosofia, até mesmo cultura que vem dos japoneses de não tratar os problemas ou gaps para melhorias em salas de reuniões, mas sim exatamente onde as coisas acontecem… Este hábito, de andar no processo com frequencia, possibilita a liderança não somente visualizar diretamente os desperdícios e potencial de melhorias como também aproximar-se do pessoal de base. Com postura de ouvir, saber perguntar no momento certo e ter humildade, todos ganham e pouco a pouco as idas no gemba começam a gerar valor.

Porém, caminhar pelo Gemba não é uma atividade tão simples quanto parece. Você como agente de mudanças e principalmente exercendo função de liderança, deve tomar uma série de cuidados para que este trabalho de fato renda bons frutos. Vamos lá!

Usualmente vemos líderes indo ao Gemba nas seguintes situações:

– Somente quando sua empresa tem problemas, como exemplo, reclamações de clientes, devoluções, etc…

– Focado em algum problema previamente de conhecimento, geralmente até algo recorrente.

– Para fazer apontamentos de limpeza e organização (5S).

– Para caça dos clássicos 7 desperdícios… (atividades que agregam ou não valor).

– Apenas para verificar se os trabalhadores estão lá, ocupados e se estão sendo eficientes.

– Verificação de problemas recorrentes e pontos chave que impactam em performance.

Porém, a verdadeira cultura de ida ao Gemba é muito diferente dos tópicos comentados anteriormente… Quando a cultura está presente, primeiro, os líderes possuem um processo formal e disciplinado que vão constantemente ao Gemba e isto sempre envolve o time de alta gestão. Aqui tem um ponto chave! Outro ponto, este time não vai focado em problemas do passado ou recorrentes, não dando muita atenção para isso. A ida ao Gemba traz na verdade uma preocupação muito maior com organização das áreas, problemas das pessoas, identificando então os problemas chaves, que se resolvidos, de fato movem a empresa para outro nível. Repetindo, a ida ao Gemba é feita com pessoas da alta liderança e realizada em contato com a pessoas do Gemba, ouvindo seus problemas e atuando nos mesmos… É assim que os processos podem ter seu fluxo redesenhado, os desperdícios endereçados, trazendo uma mudança de mindset para todos.

Portanto, a ida correta ao Gemba, para desenvolvimento e capacitação do time de liderança, possui os seguintes atributos:

– Estabeleça uma proposta para caminhada. Busque aprender, descobrir, desenvolver uma compreensão do trabalho e ganhar consentimento do time sobre os problemas que de fato impedem as pessoas da operação de vencerem ou obterem sucesso.

– Desenvolva um plano para caminhada no Gemba. Este plano deveria seguir o fluxo da cadeia de valor e nos processos de suporte. Assim você irá eliminar dificuldades entre as “separações” ou “desconecções” entre os processos, sendo assim mais fácil desenvolver suas observações de melhoria.

– Desenvolva o lean dentro de sua cadeia de valor e processos de suporte. Assim você irá buscar fluxo com potencial de aplicar algumas ferramentas como trabalho padronizado, gestão visual, one-piece flow (fluxo de uma peça), FIFO ou sistemas puxados.

– Pare de buscar apenas “desperdícios” (muda) ou trabalhos que não agregam valor. Se ficar observando com detalhes você irá achar centenas de problemas, desperdícios, etc. Ao invez disso, foque em achar “sobrecargas” (muri) e “variações / instabilidades” (mura), e verifique que a linha de frente já está lidando com a redução de muda e observando o fluxo de valor.

– Para de focar apenas na observação se as pessoas estão bem utilizadas ou sendo o mais eficiente possível. Se tiver esta postura, no final das contas você estará escondendo muitas de suas maiores oportunidades e pontos de melhorias… por que? Simplesmente pois as pessoas não se abrirão com você…

A prática da caminhada no Gemba é um aprendizado que requer exercício, capacidade de ouvir, humildade. Para melhorar as habilidades da liderança nesta prática, há de se ter frequencia e se bem direcionado, como proposto anteriormente, pouco a pouco o resultado começa a aparecer. A liderança mais próxima da operação e vice versa trará atividades de melhoria que certamente moverá a empresa para um outro patamar.

Pratique! Vale a pena!

Alexandre Ávila

 

Texto adaptado de: “What Too Many Lean Leaders Forget about Gemba Walks” de Darren Walsh

em Abril, 2017. Acesso em https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=713

 

Como aumentar a produtividade do seu escritório atacando 5 desperdícios clássicos

Olá pessoal!

Muitas pessoas pensam que o Lean é uma filosofia ou ferramenta aplicada apenas para fábrica, processos de produção, manufatura, etc, seja qual for o segmento de atuação. Mas esta ideia já era, pois muitas empresas tem usado as ferramentas lean em processos administrativos (Office) e com ganhos extraordinários, muitas vezes trazendo resultados mais expressivos que no chão de fábrica.

Sem contar empresas que possuem apenas processos administrativos, também chamados de transacionais, como call centers, bancos, hospitais, redes de franquias, hoteis, supermercados, televendas ou marketing, etc…

Cada vez mais essas empresas vem buscando por profissionais com habilidades e domínio do Lean Manufaturing, buscando desperdícios em seus processos e tornando os mesmos mais produtivos, menos onerosos, enfim, mais enxutos, posso dizer atlético, bem definido e sem gorduras!

Empresas do segmento manufatureiro também vem expandindo a aplicação do Lean para seus processos de administração, como desenvolvimento de produto, RH, PCP ou Supply Chain (tenho visto resultados incríveis aqui!), compras, financeiro e pasmem, vendas ou comercial!!!

Como aumentar a produtividade do seu escritório então?

Como aumentar a produtividade do seu escritório

Primeiro, enxergue com a visão de processo. O que é isso? Todas as áreas possuem vários processos, ou seja, para entregar um resultado qualquer, uma informação, etc, há de se ter 3 componentes mínimos:

1- Entradas

2- Processamento em si

3 – Saídas (resultados)

Para ficar mais claro, vamos escolher o RH para dar exemplo. No RH há “n” processos, como admissão, desligamento, folha pagamento, treinamento, etc… Cada um desses tem os 3 componentes anteriormente citados. Para o processo de admissão ou contratação, temos:

  • Entradas: descrição de função ou cargo, teto min. e máx. salarial, benefícios, aprovações hierárquicas da vaga, etc;
  • Processamento: 1- Coletar dados de entrada; 2 – Publicar vaga e requisitos no Linked In; 3 – Filtrar curriculum´s; 4 – Entrevistas; 5- etc…
  • Saídas: Candidato selecionado

Com a visão de processos acima, podemos “mapear” qualquer processo de qualquer área. Para isso pode-se usar ferramentas como fluxogramas, walk the process, VSM (Value Stream Mapping, SIPOC, etc).

O mapeamento do processo administrativo que você busca resultado é o passo número um. E importantissimo: não mapeie em sua mesa, vá ao gemba (expressão usada pelos japoneses, vá onde as coisas acontecem).

Num processo adminsitrativo, ir ao Gemba, significa seguir a informação. Siga passo a passo a informação, pois num processo qualquer a mesma pode atravessar vários departamentos, passar por várias mãos, diferentes pessoas, etc…

Vá do ínicio, desde as entradas, passo a passo, seguindo a informação, e percorra todo processamento, até chegar no resultado ou saída. Não se esqueça, Gemba sempre, fale com as pessoas e siga a informação…

E quais os 5 desperdícios clássicos para buscar no processo administrativo?

5 desperdícios do processo administrativo

E finalmente as dicas para melhorar seus fluxos, seus processos. Há 5 desperdícios clássicos em processos administrativos e você perceberá isso no mapeamento. A sacada aqui é fazer o mapeamento e ir anotando estes desperdícios… feito isso adivinha? Aí é reunir o time para analisar os desperdícios e implementar ações…

Vamos lá, seguem os desperdícios:

Retrabalho

Sim, nos processos administrativos há muitos retrabalhos. Informações que não chegam, dados em excesso, muita conferência, vai e volta por dados errados ou ainda falta de informações… busque estes retrabalhos em cada passo a passo no seu Gemba e irá ver que muitos deles impedem do fluxo fluir, são interruptores de fluxo. E Lean é isso, é buscar dar fluxo, é achar estes interruptores e eliminá-los para fluir melhor resultando em maior velocidade e produtividade;

Busca

Isto mesmo, há muito tempo perdido por desorganização, não achar onde estão os arquivos, muito papel, muita burocracia e o tempo se vai num passo de um determinado processo sendo gasto pela busca. Vá ao Gemba e verá que isso é “comum”;

Espera

Aqui tem demais. Diria que um dos que mais tem. São documentos ou informações que param por horas até dias ou semanas, aguardando alguem dar a sequencia no fluxo. Comum, no seu mapeamento se deparar com vários níveis de aprovação, com demora em excesso em cada um deles, pessoas perdidas no trabalho, também levando à espera, enfim, é quando o processo para aguardando o próximo passo ou processamento. Isto é desperdício, é interruptor de fluxo;

Transporte

Sempre que a informação anda e nos escritórios pode andar de uma mesa pra outra, em correios, em e-mails, de um prédio pra outro, um endereço pra outro, tudo isso é desperdícios. Quanto mais próximo e sem barreiras tiver para a informação fluir, maior a velocidade e consequentemente a produtividade. Fique de olho, há muito transporte no fluxo administrativo.

Fiz projetos em que foi possível fazer célula de trabalho, sim, aproximar as pessoas deixando as mesmas sentadas ao lado uma das outras… isto derrubou vários desperdícios e trouxe ganhos extraordinários.

Superprocessamento

Como o proprio nome diz, é processar mais que o necessário. É ter sistemas ou formulários com muito mais informações ou campos que você precisa, é usar algo muito mais nobre do que se precisa na prática. Aqui é o desperdício geralmente invisível mesmo e que requer um olhar mais cauteloso para detectá-los, mas posso assegurar, há muito overengineering ou superprocessamento nas empresas… Há muito o que se simplificar.

Antes de fechar o artigo, uma última dica, de gestão de mudanças: antes de sair e mapear, envolva as pessoas do processo e compartilhe o objetivo do mapeamento. Explique o porque se está fazendo isso e o objetivo final. Fazendo isso já haverá desconforto, posso lhe assegurar, sem fazer o buraco será grande. Não deixe de conversar com as pessoas antes de partir ao Gemba!

Pessoal, com estes conceitos, fluxo, Gemba, 5 desperdícios e abordar as pessoas, agora é mãos à obra. Que tal praticar? Somente praticando que o conhecimento se consolida! Boa sorte e sucesso!

Alexandre Ávila