10 Passos infalíveis para você planejar seu projeto de melhoria ou redução de custos.

10 Passos infalíveis para você planejar seu projeto de melhoria ou redução de custos.

Vemos no dia a dia muitos projetos iniciarem e não terminarem, ou ainda mudar de objetivo ou direção ao longo do projeto; atrasos expressivos ou custos muito maiores do que os previstos em budget. É um cenário que onera muito as organizações, seja em custos ou tempo.

Uma ferramenta usada em metodologias de melhoria, como Lean, Six Sigma e Análise de Valor ou mesmo métodos de gestão de projetos, como PMBOK ou APQP é o Project Charter ou simplesmente Contrato do Projeto.

Esta ferramenta, como próprio nome diz é um contrato, ou seja, um acordo entre as partes, são as premissas, as bases para inicio do projeto e que norteará o time até o fim ou entrega de resultados.

E como todo contrato, deve ser uma ferramenta dinâmica, atualizável e comunicado todo o time ou partes envolvidas sempre que tiver mudanças, algo que na prática poucos fazem. Na verdade a maioria das empresas fazem seu contrato no inicio do projeto e ao longo do mesmo, perante alterações no cenário que afeta o projeto, esquecem-se de atualizar o contrato, vindo a surpreender parte do time ou mesmo o Champion ou Sponsor em fases mais adiantadas, onde a comunicação atrasada pode sair cara, gerando inclusive muitos conflitos pessoais.

Mas… o que é o contrato e como fazê-lo?

A seguir 10 dicas ou passos matadores para você elaborar seu contrato e planejar seu projeto de melhoria ou redução de custos com sucesso.

1-) Nome do projeto: começa com um verbo seguido do tema objeto de interesse.

Ex.: Reduzir refugo da peça XYZ.

2-) Definir problema de forma sucinta.

Ex.: O refugo da peça XYZ gira em média nos últimos 12 meses na casa de 20%. Este produto é carro chefe e ocupa 80% da capacidade da linha.

3-) Nome do líder do projeto.

Preferencialmente alguém com formação Lean ou Six Sigma ou com base sólida de gestão de projetos.

4-) Nome do Champion ou Sponsor.

É o maior interessado no resultado do projeto, é ele que provê recursos e quebra barreiras.

Dica: Não caia na armadilha de ter 2 champions em seu projeto. Cada pessoa pensa de um jeito e você pode cair em conflitos desnecessários compartilhando 2 opiniões.

Ex: o Champion é geralmente um gerente ou diretor da área beneficiada pelos resultados do projeto, alguém que tenha autonomia e poder de decisão.

5-) Nome das pessoas do time: aqui é o ponto crítico de sucesso. Customo dizer que 80% ou mais de probabilidade de sucesso está nas mãos das pessoas. Tenha um time campeão, escolha as pessoas certas e boa parte do sucesso já está a seu favor.

Clique aqui para saber mais sobre como escolher as pessoas certas para seu time.

6-) Datas: inicio, fim e de impacto do seu projeto.

Ex.: Inicio – começo do projeto. Fim – estimativa de término, conclusão. Impacto – No caso do refugo da peça XYZ, o fim do projeto pode ser para Dez/2017, mas o time pode estimar que com melhorias o impacto possa iniciar em Out/2017, ou seja antes. Há casos de projetos que a data de impacto são meses após a data de fechamento. Por exemplo, se uma ação foi consolidar algumas embalagens numa única e isso trouxe benefício ou savings. Porém há todo um estoque das embalagens anteriormente usadas, sendo necessário alguns meses para consumir as mesmas para somente então usar o modelo único que foi consolidado, evitando assim ficar com itens obsoletos e sem giro no seu estoque. Neste caso o impacto pode ser 2 ou 3 meses após término do projeto. Esta data é necessária para quantificar ganhos de projetos dentro do ano fiscal da compania e também os savings ou ganhos que irão entrar somente no ano seguinte, o famoso “carryover”.

 

7-) Escopo do projeto: é de muita importância para o mesmo. O escopo é a fronteira que diz de onde até onde deve-se trabalhar no projeto. Uma das grandes falhas no projeto é ele ser mal definido. Deixe claro no contrato se tem algo fora deste escopo que queira incluir ou algo que queira excluir. Evite a tentação de “ferver o oceano” ou “boiling the ocean”. Projetos com escopo super dimensionados geralmente fracassam e não chegam ao fim.

Ex.: No projeto de redução de refugo da peça XYZ, o escopo pode ser:

Reduzir refugo da peça XYZ na operação de acabamento de diâmetro externo da linha 5.

Escopo = uma operação e uma linha. Condição ideal para ter foco no seu problema.

 

8 ) Métricas: defina a forma que irá medir seu projeto, em seguida o histórico e a meta. É  o famoso “de” “para” “quando”.

Ex.: Reduzir refugo da peça XYZ na operação de acabamento de diâmetro externo da linha 5, de 20% para 10% até dez/2017.

Em adição é sempre aconselhável mencionar a fonte de dados, ou seja, de qual relatório ou sistema você está buscando a informação de % de refugo neste casos. Isto ajuda as pessoas a fazer o acompanhamento das métricas e a validar ganhos ou savings.

Caso tenha dificuldades em determinar a meta do projeto, recomendo que use o “best case” (também chamado de “entitlement”), ou seja, uma referência de melhores práticas em outra linha da empresa, ou em outra planta, ou informações de concorrência, enfim, é o seu benchmarking para que o número a se alcançar seja tangível e realista.

 

9-) Benefícios do projeto: colocar os benefícios tangíveis e descrever os intangíveis, seja para empresa ou para o cliente.

Ex.: Reduzindo o refugo da peça XYZ na operação de diâmetro externo da linha 5, de 20% para 5%, irá reverter ganho anualizado de R$500.000,00. Além do ganho financeiro, irá aumentar capacidade produtiva da linha, visto que esta peça ocupa 80% da mesma. A redução do refugo trará automaticamente capacidade adicional que será faturada.

Aqui sempre que possível, traga os ganhos na linguagem monetária, que é onde qualquer pessoa entende. Não deixe de mencionar outros ganhos e benefícios para valorizar seu projeto.

 

10-) Riscos ou restrições: coloque desde já, antes mesmo de ter iniciado o projeto qualquer risco ou restrição para sucesso do mesmo. Tenha pleno alinhamento disso com equipe e principalmente o Champion. Talvez ações possam ser endereçadas para mitigar ou eliminar tais riscos dando maiores chances de sucesso para o projeto.

Ex.: No projeto de refugo da peça XYZ, um possível risco é a ocupação da linha que é sempre cheia, não possibilitando realizar testes para validar hipóteses ou resultados. Este risco pode ser claramente resulvido pela autonomia do Champion em autorizar parada de linha para testes durante o projeto, evitando conflitos com supervisão da linha, cobrança de números de produção, etc.

 

Estas são 10 dicas para que você tenha um bom planejamento de seu projeto, não acabam por aqui… ao menos é o básico para minimizar seus riscos. Retificando também que o contrato é algo dinâmico e pode ser alterado a qualquer hora, mas sempre comunicando a equipe e buscando alinhamento com o Champion.

Que tal praticar e usar as dicas no seu projeto ou esforço de melhoria?

Vou ficando por aqui e ótima semana.

Forte abraço!

Alexandre Ávila

Constância de Propósito. Sustentação de qualquer iniciativa!

Olá pessoal!

Um dos Gurus da qualidade, fundadores de vários conceitos que hoje temos na modernidade e que funcionam em empresas que alcançaram o estado da arte em qualidade, Edward Deming, idolatrado no Japão, país que deu contribuição significativa no pós guerra, dizia já em um de seus 14 pontos: “Constância de propósito”. Como? Isso mesmo: constância de propósito e ponto final. Simples assim, assertivo, direto!

Algo tão antigo e que muitas organizações ignoram. Na verdade muitos gestores ignoram. Constância de propósito significa foco e foco proveniente do processo de liderança. Uma vez que se tem um programa, uma estratégia, uma direção, siga até o fim, não importa o que aconteça no meio.

Porém, hoje o ambiente é muito dinâmico e o propósito é algo que não é centrado na cultura da organização, no seu sistema, mas sim geralmente nas mãos de 1 ou pouquíssimas pessoas. Sendo assim, as pessoas se vão e o propósito se vai junto.

Quantos de nós não vimos isso. Diretores, gerentes, entram na empresa, criam um determinado programa, uma filosofia, uma estratégia, comunicam e em alguns anos vão embora, levando este propósito junto e então novo ciclo se inicia na organização, tudo novamente… Exemplo: A empresa XPTO recebe novo presidente e traz consigo enraizado a cultura Lean Manufacturing. Este é o driver, a direção, e então comunica toda organização, todos os níveis, investe pesado em treinamentos, iniciam-se os primeiros projetos e inclusive faz bons resultados. Tudo gira em torno do Lean. Até que 4 anos depois este presidente deixa a empresa e o programa esfria… por que? Por que o propósito estava na pessoa, no presidente, não se trabalhou a cultura, mas sim projetos isoladamente. E então novo presidente entra onde agora o propósito é o sistema TPM, e todo ciclo se inicia novamente…

Acredito que muitos já viram este filme e na verdade parece mesmo um longa metragem.

Como vimos há o propósito mas não há a constância. Logo, se percebe que a constância trabalha o longo prazo, forma líderes, e foca muito mais mudança de postura na liderança do que resultados imediatistas de projetos isolados. Num ambiente como o trabalhado por Deming foi isso que aconteceu, foi uma jornada de anos, formando e mudando pessoas e não processos. Ferramentas e programas muito bem comunicados, e liderança pelo exemplo, postura. E assim que o país se reconstruiu… e mais, a cultura ficou, mesmo quando Deming não estava mais.

Logo, não importa a filosofia ou ferramenta que queira trabalhar ou implementar na sua empresa. Pode ser Lean Manufacturing, pode ser Six Sigma ou mesmo TPM. Pode ser via Gestão de Mudança, pode ser via Análise e Engenharia de Valor ou então TOC (Teoria das Restrições)… todos são métodos, filosofias comprovadas, funcionam… trazem bons fundamentos, mas o mais importante é fazer a mudança centrada nas pessoas e não nos processos. Lógico, no Séc. XXI, todas empresas cobram resultados e há de se trazer benefícios no curtíssimo prazo. Mas trabalhar a liderança para o futuro, trabalhando atitudes e gestão pelo exemplo é trabalhar a cultura, é ter a constância de propósito, é o mais difícil, mas o resultado vale a pena.

Infelizmente temos visto centenas de empresas onde o propósito real é a política. Este sim perdura muito… São pessoas focando a superfície do Iceberg, enquanto os verdadeiros problemas e ineficiências se mantêm intocáveis… Decisões necessárias, são postergadas, é o elefante branco passando e ninguém atua. Não é tão diferente o que estamos vendo em nossos governantes… No fundo é a direção muito mais centrada em política do que benefícios reais para empresa ou organização. Vimos muitas atitudes que jamais seriam feitas se fosse mexer no bolso da pessoa que toma decisão. Infelizmente, está cheio disso e é o que nos mantêm longe de culturas e trabalhos de primeiro mundo. Não que em países de primeira não se tenha a famosa e velha política, todo lugar tem, mas não tão acentuada como temos visto. Os custos invisíveis da policagem é enorme, não tenho menor dúvida disso.

Desejo que se for implementar melhoria contínua, mudanças em sua empresa, em seu negócio, que tenha constância de propósito, que siga até o fim, independente de cenário econômico, das dificuldades e principalmente das pessoas que passam. Aliás, trabalhe a cultura, trabalhes as pessoas e com constância, dia a dia, o resultado certamente virá.

Desejo sucesso pra você!

Abraços!

Alexandre Ávila