Poka Yoke – A arma para o zero defeito

Olá caros alunos! Hoje trago um tema muito explorado dentro da filosofia Lean ou mesmo do Six Sigma. Uma ferramenta que pelo próprio nome acredito que já deduza a sua origem.

Pois é… Poka Yoke é uma palavra japoneza e também uma ferramenta que não é nada novo. Seu uso já é bem antigo mas poucas empresas despertaram para sua aplicação. A eficiência desta ferramenta é tão grande que a nova IATF 16949, versão 2016, que rege padronização para Sistema de Gestão da Qualidade para o segmento automotivo, traz um item totalmente novo, que é a aplicação de sistemas poka yoke, se tornando então um item mandatório para atendimento desta norma.

Mas o que é esta ferramenta? Poka Yoke significa dispositivo a prova de falhas, ou no inglês mistake proofing. Ainda temos uma tradução comum que é o famoso mata burro. Ou seja, são mecanismos usados tanto em parâmetros de produto quanto em processo usados para eliminar falhas ou detectá-las, tornando assim o produto ou processo robusto suficiente para evitar incidência destas falhas.

Sua aplicação geralmente é aplicada nos seguintes casos:

– Situações em que a falha do produto pode ocasionar acidentes ou lesões;

– Reincidências de reclamações de clientes;

– Falhas em campo, nos clientes, que geram altos custos ou potencial de recall;

– Falhas em que o grau de severidade do FMEA é alto ou ainda maiores RPNs (Risk Priority Number) do FMEA;

– Controle de parâmetros de produto ou de processo que sejam identificados como itens críticos, especiais ou de segurança;

– Pontos do processo, seja no produto ou parâmetros de processo, que históricamente se tem alta incidência de refugo ou retrabalho;

Estas são apenas algumas situações que geralmente demandam uso de poka yoke para empresas que já lidam ou sabem o que é esta ferramenta, mas não se limita apenas a isto.

Para aqueles que ainda não sabem o que é o poka yoke, vou colocar a seguir 2 tipos básicos, para facilitar aprendizado:

– Preventivos: são aqueles que previnem a falha, não deixam a mesma acontecer, são os verdadeiros mata burros.

Exemplos: Você não consegue abrir o micro-ondas e o mesmo continuar em funcionamento. Isto é um poka yoke. Quando você desliga seu carro com faróis acessos e tira a chave os mesmos se apagam. Poka Yoke! Os caixas eletrônicos fazem com que você retire seu cartão antes de você fazer qualquer operação, para evitar esquecimento do cartão… Poderia dar muitos exemplos práticos, presentes no seu dia a dia, mas note que tudo isso foi pensado, teve um design por trás, pois certamente já houve situações de acidentes ou custos onerosos, levando a desenvolver mecanismos que previnem a falha ou erro humano.

– Detectivos: são aqueles que possibilitam a ocorrência da falha, mas detectam a mesma, não deixando o produto defeituoso seguir a frente no processo produtivo.

Exemplos: Em estações de montagem, você pode montar uma peça na posição errada e um sensor irá detectar logo em seguida, geralmente acionando alguma automação que já irá separar esta peça do fluxo normal. Da mesma forma, há montagens de peça similares, que possuem marcação com cores diferentes, justamente para sinalizar que certa cor é de certo modelo ou item ou mesmo de alguma posição específica. De forma similar o equipamento ou sensor ou até mesmo de forma mecânica, pode detectar a falha não deixando o produto seguir para próxima operação. Poka Yoke! Para evitar embalagens vazias numa linha de envase de baixo peso ou volume, que se coloca o produto dentro da embalagem, pode-se colocar dutos de ar na esteira, sendo que embalagens vazias irão voar… Note, que todas estas situações permitiram a falha, não são preventivos como caso anterior, mas houve detecção.

Se você fizer uma busca do tema em qualquer site de busca, na categoria de imagens, verá inúmeros exemplos sobre poka yoke. Vale a pena.

A teoria sugere sempre a tentativa de poka yokes preventivos e caso não se consiga, que passe para uso dos sistema detectivos. Este é o caminho…

Observe que falamos do uso de sensores como poka yokes, sejam do tipo de presença, de cores, de contato, enfim, qualquer tipo de sensor. Estes são largamente usados em empresas que performam muita montagem e o erro humano é possível. Porém, sempre prefira uso de poka yokes mecânicos do que na forma de sensores. Por que? Simplesmente pois dispositivos mecânicos não requer manutenção, são robustos. Já sensores, são elétricos ou eletrônicos,  podem falhar, podem avariar, podem desgastar com o tempo, ou seja, se não for dado devida manutenção, podem falhar…

Porém há situações que não há o que fazer e é necessário uso de sensores. Se assim for, sugiro que coloque uma rotina de teste do poka yoke. Aliás, recomendo isso pra qualquer prática de poka yoke. Muito fácil. Determine uma frequencia, pode ser por hora, por turno, por dia, por semana, depende de seu produto ou processo, de sua realidade. Com frequencia determinada, simule a falha, faça a falha acontecer propositalmente, para ver se o acionamento devido será realizado. É uma dica de ouro!

Compreendido o funcionamento, que tal ir a prática? Muitos fazem kaizen de poka yokes. Reunem um time, definem pontos de maior vulnerabilidade no produto ou processo, ou mesmo informações de clientes e partem para uso da criatividade no design e construção dos poka yokes. Fantástico! Por que não você atuar como líder deste Kaizen?

E para finalizar, gostaria de deixar outra dica de ouro, muito nobre de fato, para aqueles que querem se tornar mestres do Poka Yoke. Recomendo leitura do clássico, pedra fundamental neste assunto, o livro de Shigeo Shingo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System.

Traz idéias inspiradoras e conhecimento profundo no assunto. Já antecipo, é caro! Mas vale a pena!

Sucesso na jornada amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

Pensamento Lean – Quando os desperdícios se tornam visíveis! Parte 2

Olá pessoal! No último post falamos da filosofia Lean em busca dos desperdícios em seus processos, os clássicos 7 desperdícios do Lean. Falamos de refugo / retrabalho, transporte e movimentação. O grande objetivo é buscar fluxos mais lean, sem interrupções, processos mais estáveis e equilibrados.

Dando continuidade, seguem outros clássicos desperdícios que podemos buscar nas operações, fazendo um Gemba walking:

– Estoque:  estoques são os grandes vilôes na maioria das empresas. Todo estoque, seja qual for seu formato, é dinheiro parado, que poderia estar rendendo em qualquer investimento nos bancos. Os estoques podem estar no formato de MP (matérias primas), em processo (WIP = Work In Process) ou Produto Acabado (PA), mas também podem estar fora do processo produtivo, como MRO (ou almoxarifados, contendo insumos, ferramentas, spare parts de manutenção), etc. Enfim, todo estoque é tido como desperdício aos olhos do lean. Por trás de estoques vemos ineficiências enormes, potenciais para trabalhar. Muitas vezes temos estoques em demasia, seja qual for o tipo, para cobrir fragilidades de equipamentos, inseguranças com fornecedores ou fretes, instabilidades do ambiente de produção ou mesmo falhas de previsão de demanda ou planejamento de materiais ou produção… Veja o oceano de oportunidades que pode se transformar em trabalhos lean. Talvez as perguntas a seguir te ajudem a identificar estes desperdícios: Como anda acurácia de forecast de vendas em sua empresa? Previsão vendas? Quão eficiente é seu planejamento de materiais? E seu PCP (Planejamento de Produção)? Como andam seus tempos de setup? Quão distante está sua operação gargalo das demais operações? Quão balanceado está suas operações ou processos industriais? É possível implementar kanban entre seus processos? Entre seu recebimento e seus fornecedores? Entre sua expedição e clientes? É possível implementar consignação? Percebam que estas questões gerariam projetos para anos, todos com foco cuja consequencia ou benefício será refletido imediatamente nos estoques. E geralmente projetos que envolvem estoques trazem ganhos milionários… se nunca perguntou quanto vale, em grana, o estoque onde trabalha, faça e verá…

 – Espera: desperdício geralmente atribuído aos estoques, conforme falado acima ou ainda à espera do operador pela prontidão do equipamento. É aquele tempo morto que a pessoa aguarda para continuar uma operação. Operador parado em frente à máquina é desperdício. Ainda, operador parado em filas de MRO´s (almoxarifados) também é um grande desperdício. E esta cena é bastante comum em diversas empresas… Por que não usar conceito de montadoras? As peças ou insumos vão até a linha e não ao contrário… Quanto mais processos balanceados ou equilibrados tivermos menos será a espera e mais eficiência teremos.

– Superprocessamento: Superprocessamento? Super dimensionamento? Over Engineering? Gordura? Coeficientes abusivos de segurança? É isso mesmo… todas estas interrogações definem o desperdício oculto nas empresas que o lean chama de superprocessamento. Aqui vemos uma imensidão de potencial de projetos. Quantos materiais nobres são usados e poderiam ser substituídos, sem danos à qualidade, por materiais de menor custo? Quanto tempo de operação, ou ciclos, ou passagens, são usados em equipamentos, nunca antes questionados o verdadeiro por que desta quantidade de ciclos, e que se estudado, poderíamos reduzir este tempo, quantidade de ciclos, passagens, etc? Quantas coisas nunca estudadas na empresa? Quanto potencial de melhoria… é realmente outro oceano de oportunidades se buscarmos desperdícios de superprocessamento nas empresas… Este geralmente é bem oculto, mas nada que olhares críticos não desvendem e venham tornar os processos mais enxutos.

– Superprodução: finalmente, o desperdício de superprodução. O grande vilão! Por que? Pois ele fomenta a geração de todos os outros desperdícios já discutidos aqui. Superprodução é fazer mais produtos do que a demanda, do que o pedido pelo cliente. Sistemas de produção empurrados (Push System), os tradicionais ERPs, certamente irão gerar superprodução… pois o sistema está sempre tentando adivinhar a demanda, que muda constantemente, e ao recalcular necessidades de materiais e planejar a produção, é inevitável se formar estoques. Sistemas Push sofrem bastante também perante flexibilidade. Já sistema puxados, Pull Production, a filosofia Lean, trabalha com pedido do cliente para produção. Só se produz sob demanda, com pedido em mãos. Este sistema trabalha com níveis de inventário geralmente muito baixos. E geralmente responde muito bem a alterações de demanda, oferece alta flexibilidade. Porém, buscar sistemas Pull é um desafio, e gerará projetos e projetos de melhoria. Costumo dizer que é uma jornada sem fim.

Com o pouco dos 7 desperdícios que tratamos aqui e a abordagem feita, acredito que tenha aberto uma porta para que você levante diversos projetos de melhoria ou redução de custos em sua organização. Desejo que levante tantos projetos que tenha que se preocupar com priorização, por não ter recursos para atuar neste projetos todos de uma única vez…

Novamente, vá sempre ao Gemba, e pergunte por ques, aprenda a ouvir, tenha as pessoas do seu lado e verá que irá longe. Tornar esta postura de caminhada no gemba em busca dos desperdícios como um hábito frequente é uma atitude revigorante, que pouco a pouco transforma a cultura da organização, “contaminando” as pessoas, em todos os níveis a buscar processos mais eficazes, fluxos com menos interrupções e operações mais estáveis.

Sucesso na jornada amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

Pensamento Lean – Quando os desperdícios se tornam visíveis!

Olá pessoal, gostaria de abordar o pensamento Lean (Lean Thinking) e o desenvolvimento ou aprimoramento de nossos olhos para detectar desperdícios nos processos produtivos.

Nossos olhos, na educação Lean, passam por um processo, é impossível adquirir bagagem e principalmente sensibilidade para localizar desperdícios nas organizações de uma hora pra outra. Vamos educando este sentido, a medida que ganhamos conhecimento e principalmente vivência prática. Portanto, se está iniciando nesta jornada agora, segure a ansiedade e a melhor dica que posso lhe passar é praticar toda teoria que você “digerir”. Se aprender sobre balanceamento de linha, tente fazer na prática. Se ler sobre trabalho padrão, vá fazer no Gemba. Se estudar MSA ou CEP, não perca oportunidade de vivenciar. E assim por diante. São centenas de ferramentas de melhoria contínua, que temos para treinar nossos olhos para identificar e combater os desperdícios. Quanto maior seu conhecimento atrelado a sua experiência, maior será seu poder de tornar os desperdícios visíveis.

A seguir, alguns gatilhos, clássicos na filosofia Lean, para busca incessante de desperdícios, são  conhecidos como 7 desperdícios do Lean:

– Refugo / retrabalho:  todo refugo, retrabalho é um desperdício. Busque na sua fábrica por estes índices e verá o potencial que tem de redução de desperdícios e consequentemente ganhos financeiros. Não deixe de trabalhar com um bom banco de dados de seu refugo ou retrabalho. Tenha claramente o modo de falha, o local que foi gerado, coleta por dia, por turno ou até por hora. Estruture esta boa coleta de dados para que tenha um banco de informações poderoso para que desenvolva projetos. Refugos, além de onerar o bolso da empresa, reduzem a sua capacidade produtiva. Pasmem, as empresas no Brasil trabalham com média de refugo superiores a 10%. Há empresas que conheço que atingem 50%. Como assim??? 50% do que é produzido é lixo? Metade da capacidade produtiva engolida por má qualidade? É isso mesmo… existe, é fato!

– Transporte: isso mesmo, transporte de peças ou do que quer que seja é um desperdício. Movimentar lotes do caminhão para o recebimento, deste para prateleiras de um estoque. Retirar estas matérias primas do estoque para uma operação qualquer, movimentação de peças dentro da sua fábrica, e assim por diante… sim, tudo isso, nos olhos do Lean é identificado como desperdício. Inclusive esteiras, gancheiras, que fazem o transporte de produtos, também são um tipo de desperdício. As vezes as mesmas trazem ganhos ou benefícios, mas as vezes não… é o que um bom profissional lean identificará que em várias empresas se “automatizam” o desperdício. Há situações que de fato uma mudança no layout, evitaria uso de esteiras, etc, reduzindo o transporte assim como custos de manutenção das mesmas, setup, etc.

Na logistica, seja inbound ou outbound, quantos desperdícios de transporte. Quantos equipamentos superdimensionados, em excesso, como empilhadeiras, transpaleteiras, carrinhos, etc, devido a má alocação do estoque, ao layout deficiente, etc. Ponha na ponta do lápis seu custo com empilhadeiras e verá o potencial que pode ter para reduzir a quantidade de equipamentos em uso. Mapeie sua expedição ou depósito por frequência de uso de materiais e verá o espaço que há pra reduzir transporte.

Na visão lean, o transporte deve sempre ser minimizado. Área predial vale dinheiro, muitas empresas alugam espaço para produzir, para estocar, muitas organizações estocam “estoque ruim” (produtos suspeitos, vencidos, sem giro de estoque, etc) e acabam por ter de alugar espaço para alocar produtos bons. Realidade crua e nua em centenas de empresas, do pequeno ao grande porte. E locação de área te asseguro não é algo barato.

Se conseguir colocar matéria prima diretamente em sua primeira operação e trabalhar com uma linha ou célula com pouca movimentação, acondicionando seu produto acabado diretamente no caminhão que seguirá ao cliente… este é o ponto ideal. Sonho? Talvez… Há organizações num modelo muito próximo disso. Melhore gradualmente e o que importa é o progresso que faz sem jamais terminar sua jornada lean.

– Movimentação: está aqui outro desperdício. Mas transporte e movimentação são a mesma coisa? Não. Já vimos o conceito de transporte anteriormente. Movimentação se concentra no homem ao passo que transporte foca mais a peça ou produto. Movimentação foca mais num espaço de magnitude menor. É caminhar em demasia dentro de sua estação de trabalho. É ir no almoxarifado buscar suprimentos para trabalhar. Gente! Lugar do operador é no equipamento, definitivamente não é na fila do almoxarifado ou MRO de sua empresa aguardando ser atendido. Movimentação também é fruto de layout mal definido, sem estudo dos movimentos. Problemas de ergonomia também são alocados no olhar lean como desperdício de movimentação. Além de acabarem com colaborador, sua saúde laboral, também traz menos produtividade, tanto no movimento, quanto na realização de um trabalho que traz desconforto ou mesmo dor.

Iremos parar por aqui. No próximo post daremos continuidade a busca dos desperdícios em sua operação, na tentativa de torná-los mais visíveis a medida que adquiri experiência. Apenas mais uma dica antes. Quando for ao Gemba, na sua manufatura, para busca de oportunidades de melhoria, não deixe de ter empatia pelos operadores, estes caras conhecem muito, sabem diversos desperdícios e ineficiências que muitas vezes a gestão não enxerga. Tenha postura de suporte, postura de ouvir e fazer as perguntas certas. Envolva estes caras tanto na identificação do desperdícios mas principalmente na construção da solução. Se participarem na implementação de uma ideia ou melhoria se tornará muito mais fácil e fazendo este processo com constância, você começa a mudar a cultura, buscando o que falamos de lean thinking, filosofia ou pensamento lean de verdade, pois não estará preso apenas a projetos pontuais, mas a mudanças no dia a dia e na forma de agir das pessoas rumo à perfeição.

Sucesso amigo!

Abraços

Professor Alexandre Ávila

 

 

 

Gemba Walkings. O que você como agente de mudanças não pode ignorar…

Gemba é uma palavra em japonês muito comum no mundo inteiro, especialmente empresas que vivenciam a jornada Lean. Gemba significa onde as coisas acontecem, geralmente numa empresa de manufatura é o tão popular chão de fábrica… Se por outro lado sua empresa é administrativa, o Gemba é exatamente onde as coisas são processadas, logo a área ou processo administrativo, foco da melhoria ou solução de problemas.

E o que é Gemba Walking? Nada mais é que a caminhada no Gemba. É uma filosofia, até mesmo cultura que vem dos japoneses de não tratar os problemas ou gaps para melhorias em salas de reuniões, mas sim exatamente onde as coisas acontecem… Este hábito, de andar no processo com frequencia, possibilita a liderança não somente visualizar diretamente os desperdícios e potencial de melhorias como também aproximar-se do pessoal de base. Com postura de ouvir, saber perguntar no momento certo e ter humildade, todos ganham e pouco a pouco as idas no gemba começam a gerar valor.

Porém, caminhar pelo Gemba não é uma atividade tão simples quanto parece. Você como agente de mudanças e principalmente exercendo função de liderança, deve tomar uma série de cuidados para que este trabalho de fato renda bons frutos. Vamos lá!

Usualmente vemos líderes indo ao Gemba nas seguintes situações:

– Somente quando sua empresa tem problemas, como exemplo, reclamações de clientes, devoluções, etc…

– Focado em algum problema previamente de conhecimento, geralmente até algo recorrente.

– Para fazer apontamentos de limpeza e organização (5S).

– Para caça dos clássicos 7 desperdícios… (atividades que agregam ou não valor).

– Apenas para verificar se os trabalhadores estão lá, ocupados e se estão sendo eficientes.

– Verificação de problemas recorrentes e pontos chave que impactam em performance.

Porém, a verdadeira cultura de ida ao Gemba é muito diferente dos tópicos comentados anteriormente… Quando a cultura está presente, primeiro, os líderes possuem um processo formal e disciplinado que vão constantemente ao Gemba e isto sempre envolve o time de alta gestão. Aqui tem um ponto chave! Outro ponto, este time não vai focado em problemas do passado ou recorrentes, não dando muita atenção para isso. A ida ao Gemba traz na verdade uma preocupação muito maior com organização das áreas, problemas das pessoas, identificando então os problemas chaves, que se resolvidos, de fato movem a empresa para outro nível. Repetindo, a ida ao Gemba é feita com pessoas da alta liderança e realizada em contato com a pessoas do Gemba, ouvindo seus problemas e atuando nos mesmos… É assim que os processos podem ter seu fluxo redesenhado, os desperdícios endereçados, trazendo uma mudança de mindset para todos.

Portanto, a ida correta ao Gemba, para desenvolvimento e capacitação do time de liderança, possui os seguintes atributos:

– Estabeleça uma proposta para caminhada. Busque aprender, descobrir, desenvolver uma compreensão do trabalho e ganhar consentimento do time sobre os problemas que de fato impedem as pessoas da operação de vencerem ou obterem sucesso.

– Desenvolva um plano para caminhada no Gemba. Este plano deveria seguir o fluxo da cadeia de valor e nos processos de suporte. Assim você irá eliminar dificuldades entre as “separações” ou “desconecções” entre os processos, sendo assim mais fácil desenvolver suas observações de melhoria.

– Desenvolva o lean dentro de sua cadeia de valor e processos de suporte. Assim você irá buscar fluxo com potencial de aplicar algumas ferramentas como trabalho padronizado, gestão visual, one-piece flow (fluxo de uma peça), FIFO ou sistemas puxados.

– Pare de buscar apenas “desperdícios” (muda) ou trabalhos que não agregam valor. Se ficar observando com detalhes você irá achar centenas de problemas, desperdícios, etc. Ao invez disso, foque em achar “sobrecargas” (muri) e “variações / instabilidades” (mura), e verifique que a linha de frente já está lidando com a redução de muda e observando o fluxo de valor.

– Para de focar apenas na observação se as pessoas estão bem utilizadas ou sendo o mais eficiente possível. Se tiver esta postura, no final das contas você estará escondendo muitas de suas maiores oportunidades e pontos de melhorias… por que? Simplesmente pois as pessoas não se abrirão com você…

A prática da caminhada no Gemba é um aprendizado que requer exercício, capacidade de ouvir, humildade. Para melhorar as habilidades da liderança nesta prática, há de se ter frequencia e se bem direcionado, como proposto anteriormente, pouco a pouco o resultado começa a aparecer. A liderança mais próxima da operação e vice versa trará atividades de melhoria que certamente moverá a empresa para um outro patamar.

Pratique! Vale a pena!

Alexandre Ávila

 

Texto adaptado de: “What Too Many Lean Leaders Forget about Gemba Walks” de Darren Walsh

em Abril, 2017. Acesso em https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=713